Разное

Пока что нельзя искать игру потому что вы не приняли или покинули: Пока что нельзя искать игру, потому что вы не приняли или покинули предыдущий матч. Окончание блоккировки: суббота :: Dota 2 General Discussions

Как запустить пользовательскую карту в Dota2 — Dota 2 / Игры и Развлечения

Привет хгм. Небольшой гайд о том, как играть в кастомные карты. Скажу сразу: у вас должен быть установлен редактор для этого, и подключаться к вам смогут только друзья. Или создавайте приватное лобби и распространяйте пароль. Таковы издержки альфа-версии!

Для игры в определённую карту, вы должны быть подписаны на неё в разделе воркшопа, под названием «кистом мапс».
Прямая ссылка на раздел

Заходите на любую понравившуюся вам карту и кликайте на кнопку «подписаться».

После нажатия на кнопку мод начнёт устанавливаться.
Примечание: как только тот или иной мод будет обновлён его создателем, вы будете оповещены о обновлении вашей версии до последней. Таким образом, все пользовательские игры будут обновляться автоматически. О чём ещё может мечтать игрок или разработчик?

Примечание: Workshop tools и Пользовательские игры сейчас находятся в Альфа релизе, и как и ожидалось, здесь есть несколько технических моментов.
  1. Выключите ‘-override_vpk’ если вы использовали какие-то видоизменяющие моды до этого.
  2. Не оставляйте включенными Workshop Tools или другие какие-либо ненужные программы включенными, пока играете.
Ещё есть пара моментов:
  1. Пользовательские игры хостуются локально, потому человек, который хостует, должен иметь довольно мощную систему, чтобы хостовать игру и остальных игроков.
  2. Сейчас, в кастомных играх, вы можете подключиться только к лобби друзей. Соответственно, человек который пытается подключиться к лобби с Пользовательской игрой должен быть в друзьях у хостующего игрока.

Перейдите во вкладку «Игра». Если вы всё сделали правильно, то у вас снизу слева появится новая вкладка «Пользовательские игры».

Нажмите «Создать лобби» , создавайте группу и зовите друзей!

Примечание: Когда вы нажмёте Start Game и игра начнёт загружаться, клиент Dota 2, который был у вас запущен, закроется. Это будет выглядеть будто Dota 2 просто крашнулась, но не волнуйтесь. Он не крашнулся, он просто закрылся, но вместо него запускается 64х битный клиент Dota 2, который идёт вместе с Workshop Tools, на котором сейчас работают пользовательские карты.

В случае, если вы подключаетесь к игре, а не хостите её, вы можете просто зайти на чей-либо сервер и насладиться Пользовательской игрой.

  1. В случае Подключения к игре, как только ваш друг создал лобби, вы выбираете в выпадающем меню вкладку «Лобби друзей» и увидите доступные лобби в вашем регионе.
  2. Также вы можете использовать Приватные лобби, введя пароль, чтобы найти игру, которая хостуется как Пользовательская. В этом случае, вам не нужно добавлять хоста в друзья.

Как только вы подключились к лобби, вы можете проверить выставленные настройки лобби, дабы убедиться, что вы в лобби, в котором будут играть в нужный вам гейммод.
Затем, просто подождите, пока хост не начнёт игру.
Когда хост лобби стартует игру, вы, как обычный игрок, будете вынуждены подождать, пока загрузиться хост. После этого начнёте грузиться вы.

Примечание: Наблюдение и Трансляция Пользовательской игры работает точно так же, когда вы занимаете один из этих слотов.

Примечание: Чем больше людей в вашем лобби, тем, соответственно, сильнее нагрузка на ПК хоста.


17 фраз, которые не стоит говорить при увольнении — Work.ua

Когда человек планирует сменить работу, ему, как правило, хочется выложить начальству все как есть, и уйти с надоевшего места, высказавшись. Однако, не стоит поспешно кидаться словами.

Есть два сценария, согласно которым чаще всего развиваются события при увольнении. В первом случае сотрудник увольняется, потому что нашел другую работу — ему хочется унизить начальство, «преподать компании хороший урок», и он поливает грязью все, что только может. Другая ситуация: человек увольняется, но никаких других предложений у него нет — тогда он чувствует себя жертвой и спешит обвинить в своих проблемах всех окружающих.

Читайте также: Увольнение -только шаг к новой работе.

Work.ua публикует советы о том, что не следует говорить начальству при увольнении, от авторов популярных книг о карьере и маркетинге Линн Тейлор и Даны Маншиали.


«Вне зависимости от того, с каким настроением вы покидаете компанию, не стоит сжигать мосты», — говорит Дана Маншиали. «От ваших слов при увольнении зависит, будет ли компания поддерживать вас в дальнейшем». Дана отмечает, что обычно люди сожалеют о том, что сказали, когда подавали заявление об уходе.

При уходе из компании лучше всего говорить о положительных моментах, например, о приобретенном опыте. «Постарайтесь использовать слова, которые не оставят у руководства неприятного осадка, как бы сложно это ни было. Всегда может так получиться, что вам снова придется устраиваться на работу в это место», — говорит Маншиали.

Линн Тейлор советует не торопиться и потратить некоторое время на обдумывание предстоящего разговора. «Выпишите позитивные аспекты работы в компании. Начальство запомнит все, что вы скажете. Источать негатив в данном случае не имеет никакого практического смысла».

Вот список из 17 вещей, которые нельзя говорить при увольнении.

1. «Я ухожу … сегодня»

Никогда не стоит покидать компанию, не предоставив руководству достаточно времени на обдумывание ситуации и поиск нового сотрудника. «Если вы сможете предложить начальству больше двух недель, это положительно скажется на вашей репутации, даже если компании не нужно столько времени», — говорит Тейлор.

2. «Это худшая организация, в которой я когда-либо работал»

Чтобы не заколотить несколько дополнительных гвоздей в крышку своего гроба, не стоит давать компании отрицательные оценки — таким образом можно лишь понизить свои шансы на возвращение в случае необходимости. «Нет ничего хорошего в публичном унижении компании», говорит Дана.

Лучше сказать: «Я надеюсь, что мои навыки будут более востребованы в другом месте».

3. «Вы не знаете, как управлять людьми»

Во-первых, оскорбления ни к чему не приведут. Во-вторых, качество управления зависит в равной мере от начальства и от подчиненных, отмечает Маншиали.

Вместо этого можно сказать: «Мне кажется, мы оба устали друг от друга, так что наши отношения как менеджера и подчиненного были не такими, какими должны были быть». Однако лучше всего вообще избежать этой темы в разговоре.

4. «Никому не нравится здесь работать»

«Не пытайтесь изобразить капитана на тонущем корабле. Даже если то, что вы говорите — правда, коллеги не оценят вашего порыва, так как никто не выбирал вас говорить от их имени», — говорит Тейлор. «Если даже они и собираются прыгать с корабля, они справятся с этой задачей самостоятельно».

5. «Другие сотрудники получают повышения, а я двигаюсь в никуда, поэтому я ухожу»

«Слышать такое печально, потому что человек, говорящий так, не понимает, что его продвижение по карьерной лестнице никак не связано с успехами его коллег. Это говорит о низком уровне самосознания», — отмечает Дана.

6. «То, что мы делаем, не соответствует общепринятым стандартам»

Это не прибавит очков увольняющемуся, даже если критика конструктивна. «Как только вы сказали что-то подобное — вы уже воспринимаетесь как изменник, так что не давайте руководству поводов думать, что вы можете стать для них препятствием», — говорит Линн.

7. «Мой труд слишком низко оплачивается» или «Зарплаты в данной компании неконкурентоспособны»

Не стоит сводить все к деньгам. «Заявления о неудовлетворительном уровне заработной платы, даже если они справедливы, будут восприняты как выпадки против компании, и отразятся на ваших рекомендациях и будущей карьере в целом, — замечает Тейлор, — Хорошенько подумайте, что вы приобретаете, а точнее, теряете, открыто критикуя политику работодателя».

С Линн соглашается и Маршиали: «Вы не можете судить о конкурентоспособности своей зарплаты, если только вы не проводили статистически надежные исследования рынка».

Если же упомянуть о зарплате все-таки хочется, можно попробовать: «Мне посчастливилось найти позицию, которая даст мне и моей семью небольшую передышку в финансовом отношении».

8. «Я обеспокоен будущим компании»

«Вы просто высказываете свои опасения перед уходом, а руководство будто получает камнем в голову», — считает Линн Тейлор. Лучше не делиться своими сомнениями с работодателем.

9. «Он никогда не давал мне реализоваться, а она всегда была груба со мной»

Сейчас не время упоминать свои отношения с коллегами, говорит Маршиали. «Слишком поздно. Вы уходите. С таким подходом к делу вы будете выглядеть жалким и слабым — так не делайте этого. Говорите только о себе».

10. «Я получаю недостаточно работы» или «Мне всегда скучно»

Это утверждение говорит только об отсутствии инициативы, и работник, произнесший подобное, навсегда маркирует себя в глазах начальства, как «немотивированный». Перекладывать вину на босса или сотрудников в данном случае бесполезно — что было, то было. Лучшая тактика — говорить кратко, профессионально, поблагодарить за предоставленные возможности.

11. «Я не вмешивался в чужие дела и делал свою работу — но мои старания не были поощрены»

Зарплата и профессиональная занятость — и есть награда. Маншиали говорит, что сотрудник, который хочет привлечь внимание начальства и получать от руководства благодарственные письма или другие поощрения, должен говорить об этом с боссом сам, а не ждать, что его просто заметят. «Превосходство в своей работе — это не только слепое повиновение начальству. Откровенно говоря, такая стратегия может иметь неприятные последствия».

12. «Я уже сообщил об этом коллегам, а теперь говорю вам»

Вне зависимости от того, насколько натянуты отношения сотрудника с руководством, всегда нужно уважать позицию начальника и сообщать ему о своих планах покинуть компанию до того, как делиться этим с кем-либо еще. «Все, что вам нужно — дальнейшая поддержка от начальства. Вы не получите ее, если поставите своих коллег выше руководства», — говорит Дана. Линн советует обсудить свое решение с семьей и близкими друзьями не с работы, а затем направляться прямо к начальнику.

13. «У меня есть отличное предложение от гораздо более крутой компании»

Последнее, что хочет услышать без пяти минут бывший работодатель, — то, насколько прекрасна компания, в которую уходит сотрудник. «Не называйте организацию, в которую уходите, и не говорите о ней ничего, кроме того, по каким причинам она вам больше подходит», — советует Тейлор.

14. «Я не смог вас найти, так что оставил письмо о том, что…»

При увольнении нужно сделать все возможное, чтобы поговорить с начальником лично. Только после обсуждения проблемы с боссом лицом к лицу можно написать ему формальное заявление об уходе.

15. «Вот что не так с этой работой: …»

«Не давайте непрошенных советов, — говорит Линн, — это будет выглядеть надменно. Поблагодарите работодателя за обучение и предоставленные возможности».

16. «Я готов (не готов) выслушать встречные предложения или претензии»

Во-первых, вряд ли работодатель захочет что-то противопоставить. Во-вторых, незачем заявлять о своем желании или нежелании выслушивать оппонента до того, как об этом вообще зашла речь.

17. «Удачи. Вы на тонущем корабле»

Это одна из самых ужасных вещей, которая может проскользнуть у увольняющегося, говорит Маншиали. «Просто пожелайте компании успехов».


Линн Тейлор отмечает, что не сказать ничего из вышеперечисленного при расставании с начальником довольно сложно — увольнение, чаще всего, — это кульминация месяцев или даже лет копившегося разочарования. Однако постараться избежать этих фраз все-таки стоит во благо будущей карьеры.


Читайте также: 10 признаков, что вам нужно скорее уволиться



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Обзор Back 4 Blood — Еле живая мертвечина — Игромания

Авторы Left 4 Dead попытались повторить успех собственного шедевра, так и не поняв, что сделало его великим.

Близкие по духу

Коллектив Turtle Rock Studios часто называют авторами Left 4 Dead, но есть один нюанс: легендарный зомби-шутер они создали, будучи в составе Valve. А вот в свободном плавании разработчики так и не смогли породить ни одного хита. Evolve быстро оказалась на свалке истории, поэтому команда умерила амбиции и решила вернуться к тому, что её прославило: к формуле «четверо игроков против полчищ зомби». Правда, Back 4 Blood заставляет задуматься о том, какую на самом деле роль сыграла Valve в успехе Left 4 Dead, и ценить те мелочи L4D, которые раньше казались данностью. В стремлении сделать Back 4 Blood непохожей на именитую предшественницу Turtle Rock Studios выстрелила себе в ногу — 28 раз, чтобы наверняка.

Заряжайте колоду О том, что такое Back 4 Blood, я подробно рассказывал пару месяцев назад в рамках масштабного превью, но если вкратце, то большую часть игры можно описать одной фразой: «как в Left 4 Dead». Четвёрка людей совместно проходит уровни, населённые зомби — как обычными, ещё похожими на людей, так и особыми мутантами, которые больно бьют, обладают большим запасом здоровья и другими неприятными свойствами. На пути выживших попадаются преграды, сводящиеся, как правило, либо к обороне от волн заражённых, либо к спринту сквозь бесконечный поток мертвецов. А расположение врагов, полезных предметов и даже открытых дверей в каждом новом забеге определяется случайным образом.

Back 4 Blood решила особо отличиться на этом поприще: помимо всего вышеперечисленного, перед каждым уровнем она ещё и тянет карточки-модификаторы, влияющие на геймплей. Локация может погрузиться во тьму или непроглядный туман; рядовые зомби могут прибавить в скорости или живучести, а особые мутанты — спрятать уязвимые точки под бронёй. Чем дальше в лес, тем больше у врагов усилений — можно сказать, что монстры прокачиваются по мере прохождения.

Но, само собой, выжившие тоже не стоят на месте. Они по умолчанию различаются между собой уникальными перками, но каждого можно кастомизировать с помощью колоды навыков: от «+10% к выносливости» до «оружие автоматически перезаряжается в кобуре». По мере прохождения уровней мы получаем очки, а их между миссиями можно потратить на покупку карт и затем самостоятельно сложить в нужном порядке, чтобы самые полезные бонусы открылись как можно раньше.

Также постепенно растёт качество доступных пушек и обвесов к ним. У каждого вида оружия есть четыре слота для улучшений: снайперскую оптику можно поставить хоть на дробовик, хоть на Desert Eagle. Тем не менее, в полноценный лутер-шутер игра всё же не превращается. В рамках каждого уровня «редкости» все стволы идентичны, так что вдумчиво сравнивать характеристики и свойства или искать уникальные стволы тут не приходится.

Стрельба подана приятно: оружие в руках чувствуется более-менее настоящим, а не бутафорским

Кастомизация персонажей — пожалуй, единственное, что в Back 4 Blood не вызывает нареканий. Однако она идёт в комплекте с прокачкой врагов, которая легко может перечеркнуть даже самый продуманный билд, ведь изменить свои навыки в ходе кампании никак нельзя. Разыгранные на предыдущих уровнях карты не получится обменять на другие, чтобы приспособиться к новой ситуации. Скажем, если вы всю кампанию с удовольствием качали ближний бой, то игра вполне может поставить у вас на пути взрывающихся или горящих зомби, которые наносят урон, просто стоя рядом с игроком, — то есть к ним нельзя прикоснуться, не получив сдачи. Теперь ваш билд активно отравляет вам жизнь, и с этим ничего не поделать.

Впрочем, порой генератор случайных чисел подкидывает такие комбинации модификаторов, что никакие навыки в принципе не помогут. Например, как-то раз на уровне, где нужно пробиваться по тесному коридору через бесконечную толпу заражённых, игра решила буквально завалить мою группу токсичными зомби, которые после смерти оставляют на земле лужи кислоты. Если стоять на месте и отбиваться, то рано или поздно они задавят числом, а если бежать напролом — кислота расплавит ноги, так как лужи физически негде обойти. Наслаждайтесь.

Сами этапы стараются разнообразить условия, на манер Left 4 Dead предлагая разные задания: то нужно прокрасться мимо стай птиц на стоянке, то защитить укреплённую точку со стационарным пулемётом, то найти боеприпасы и зарядить артиллерийскую гаубицу. Однако модификаторы мало что добавляют к общей картине. Да, в теории, если попадутся особенно мерзкие карты, прохождение может превратиться в откровенную пытку, но в любом другом случае серьёзной разницы между забегами не будет. Туман или ночь ощутимо меняют настроение локаций, но не слишком влияют на их суть. А ваш билд фактически определяет лишь одну вещь: каким оружием вы будете пользоваться большую часть прохождения. В рамках геймплея, где только и нужно, что косить орды нежити и стрелять по светящимся гнойникам, развернуться толком негде.

  Больше на Игромании

В Left 4 Dead дополнительную толику разнообразия вносили мини-боссы: Танки могли закатать в асфальт целую команду, швырнув машину или мусорный бак, а Ведьмы сбивали с ног одним ударом. В Back 4 Blood и этих мелочей нет. Разрушитель вроде выполняет ту же функцию, что и Танк, но использовать окружение против людей он не умеет, а потому впечатляет куда меньше, да и расправиться с ним не так сложно. Два оставшихся босса вообще получились смешными. Карга (как Ведьма) нелепо пытается съесть напугавшего её игрока, но делает это совсем уж медленно, а Огр настолько большой, что буквально не пролезает в двери и постоянно застревает в декорациях, из-за чего регулярно оказывается менее опасным, чем рядовые мутанты. Более того, потеряв половину здоровья, эти ребята обожают закапываться в землю… Чтобы чуть позже, на другом отрезке уровня, вернуться всё с той же половиной здоровья и бесцеремонно погибнуть без каких-либо изменений в механике. Из попыток сделать хоррор вышла чистейшая комедия.

В итоге повторное прохождение одних и тех же карт (даже с учётом внезапных мини-боссов) не дарит хоть сколько-нибудь нового опыта. Поскольку кампания тут представлена лишь в формате PvE, без команды игроков-заражённых, готовых устраивать хитроумные засады, уничтожение тонн пушечного мяса надоедает уже на второй раз. Хотя и в первый к нему возникает много неудобных вопросов.

Кладбище кораблей — одна из немногих локаций, про которую нельзя сказать: «А, ну это как в L4D»

Мясной водопад

Эти вопросы во многом касаются мутантов — ключевых противников на пути команды выживших. В Left 4 Dead практически все особые заражённые были довольно хилыми, но их главная опасность состояла в том, что они выводили жертву из строя и не отпускали, продолжая наносить урон. Это вынуждало игроков постоянно присматривать друг за другом, чтобы в случае атаки быстро спасти товарища, или и вовсе идти плечом к плечу, ведь большинство противников можно было оглушить ударом приклада. При должном уровне навыка выжившие могли без единой царапины выбраться из любой западни совместными усилиями, но поодиночке оставались крайне уязвимыми. Любой, кто отставал от напарников, рисковал моментально расстаться с жизнью.

В Back 4 Blood подобной угрозы нет. В игре три архетипа мутантов, разделённых на три подвида, но в сумме из девяти разновидностей монстров только трое умеют обездвиживать людей. Плевунья-охотница ведёт себя как Жокей из Left 4 Dead 2: она хватает жертву и уводит подальше от союзников, только сопротивляться ей никак нельзя. Громила, как и его тёзка из всё той же второй части, подбегает к жертве и хватает её гигантской рукой, но увернуться от его атаки не так-то просто: как ни пытайся сбросить преследователя с хвоста, он догонит. Наконец, Плевунья-захватчица издали опутывает цель слизью, и вытащить попавшего в кокон напарника можно исключительно атакой в ближнем бою — пули здесь не сработают. При этом сам мутант прячется где-то поодаль, и, даже если жертву спасли, никто не помешает сделать ещё один плевок спустя шесть секунд.

Игра бросила в бой двух Захватчиц одновременно с Огром. Половина команды нейтрализована, вторая не может прийти на подмогу из-за босса. Лежащие рядом с закованными не способны ничем помочь

Уже на примере столь схожих по своей сути монстров видно, насколько грамотные решения приняли создатели Left 4 Dead и насколько неудачной в сравнении смотрится Back 4 Blood. В лучшем зомби-шутере особые заражённые всегда подставлялись под ответный огонь: как правило, их устраняли после первой же атаки, а игроки-люди получали передышку перед следующей засадой. Здесь же мутанты либо ничем не рискуют, как Захватчица, либо берут грубой силой и запасом здоровья. Верзила и Вонючка (аналоги Толстяка из L4D) донельзя живучи, благодаря чему им не нужно нападать исподтишка: они могут спокойно проглотить очередь из штурмовой винтовки, неспешно подойти к команде и заблевать всех, кого только можно. А взрывающихся Вонючек, в отличие от Толстяков, вдобавок никак нельзя оттолкнуть в сторону.

В Left 4 Dead поднятая тревога призывала волну зомби, а Back 4 Blood с каждой тревогой спускает на игроков ещё и группу мутантов. На этом скриншоте с первого уровня — сразу четыре потенциальных источника тревоги

Back 4 Blood вообще очень любит давить игроков числом, не особо заботясь о том, как они должны разбираться с ситуацией. Полученный урон снижает максимальный запас здоровья, а восстановить его до нормальной отметки можно только у шкафчиков с медикаментами. Где они встретятся и в каком количестве? Хватит ли денег на лечение? Наверняка не узнать. Поправить здоровье не получится даже в безопасных комнатах между уровнями, так что невезучая команда выползет покорять сложнейшие испытания уже наполовину мёртвой. Запас патронов также довольно ограничен, причём каждая пушка требует собственный тип боеприпасов. Ваш напарник пользуется тем же видом оружия, что и вы? Придётся как-то делить амуницию на двоих или троих. А если по пути не попадётся ни одного ящика с патронами, то сами думайте, как пробиваться через заскриптованную толпу заражённых.

Вопросы к механикам сыплются один за другим. При прохождении Left 4 Dead было крайне важно понимать, где могут появиться враги и какие углы нужно прикрывать. В Back 4 Blood благодаря её отвратительному левелдизайну направления атаки попросту не читаются: например, вместо открытой двери или зияющей дыры в потолке зомби прут через маленькие окна. А когда игре надоедает притворяться, что она соблюдает хоть какие-то правила, противники начинают вылезать прямо у вас под ногами, поэтому подходить к обороне тактически нет никакого смысла. Флангов всегда слишком много, половина мутантов запросто отмахнётся от огня одного человека и доберётся до команды. Какими бы организованными ни были действия игроков, они всё равно останутся в минусе. Такой расклад убивает желание проходить кампании на повышенных сложностях: алгоритм матчмейкинга только с десятой попытки подобрал мне группу, способную пройти хотя бы первую кампанию на «Ветеране», — а это, на секунду, всего лишь средняя сложность из трёх доступных.

Но проблемы возникают не только по вине дизайна уровней и врагов: в Back 4 Blood есть ещё и жёсткий лимит на дополнительные попытки. Если выжившие дважды потерпят поражение, игра не только обнулит ваш прогресс в кампании, но и расформирует команду — добро пожаловать назад в лобби, ищите напарников заново. В 2021 году это выглядит невероятно дико: подобные практики естественным образом вымерли в середине 90-х — и поделом! Эпоха аркадных автоматов уже глубоко в прошлом, и от характерных для неё атавизмов не выигрывает никто: игроки лишь понапрасну теряют время, начиная всё заново.
 

Добавьте к этому невозможность выгнать нерадивого напарника из команды: в Back 4 Blood в принципе нет такой опции. Если к вам присоединился тролль или просто дурак, практикующий огонь по своим, тормозящий прохождение или активирующий каждую сигнализацию, то можно даже не надеяться что-то пройти. Попрощайтесь со временем, которое вы потратили на забег: его никто не вернёт.

Разработчики говорили, что сделали PvP-матчи короткими, так как не у всех есть время торчать в них по полтора часа. Однако PvE-прохождение устроено таким образом, что после завершения одной кампании сразу начинается следующая — с теми же людьми и прокачкой. Прохождение целого акта из 9-13 уровней занимает под три часа и дико выматывает

Везде засада

В Back 4 Blood можно играть и в одиночку, с ботами: тут даже предусмотрены отдельные колоды специально для соло-игры. Правда, при одиночном прохождении вы совершенно ничего не получаете. Вам не зачтутся достижения, не откроются персонажи и не достанутся очки для покупки новых карт. То есть, играя с ботами, вы не получите карты, необходимые для игры с ботами. Хорошо хоть, что ИИ напарников заметно поумнел со времён бета-версии. На том же «Ветеране» они оказываются лучшим подспорьем, чем подавляющее большинство живых игроков: от команды не отстают, всегда спасают из захвата, тревогу по неосторожности не поднимают. Впрочем, проходить подобные игры в одиночку — удовольствие сомнительное.

Персонажи регулярно общаются между собой, но зачастую разговоры идут под звуки выстрелов и вопли набегающих зомби, так что их и расслышать сложно, и в субтитрах прочесть некогда. А в заставках диалоги и постановка из рук вон плохи

Кроме одиночного режима и кооператива здесь есть и PvP: одна команда пытается как можно дольше продержаться в живых на тесной арене, а вторая команда, играя за мутантов, старается ей помешать. Эта забава по очевидным причинам лишена всех достоинств «Сражения» из Left 4 Dead: у неё нет динамики, вариативности, глубины. Команда мощных мутантов просто изматывает людишек, пользуясь запредельным объёмом здоровья и уроном. Конечно, охотиться на людей всегда приятно, особенно когда получается проводить чётко скоординированные атаки, но тратить на PvP больше пары вечеров совершенно не хочется. Более того, если ваша команда вдруг потеряет игрока, то алгоритм матчмейкинга не докинет нового человека, чтобы уравнять силы, и даже бота в подмогу не даст.

И хотя худшие моменты Back 4 Blood произрастают из геймдизайна, нельзя не отметить, как много в ней багов и всяческих недоработок. Мини-боссы постоянно путаются в геометрии и прокручивают одни и те же анимации. ИИ отказывается признавать перепады высот и не понимает, что делать с игроком, стоящим на обычной лестнице. Финальный босс предлагает залезть к нему под пузо, чтобы расстрелять уязвимую точку, и тут же этим самым пузом давит игроков насмерть. Ящик, служащий точкой эвакуации с уровня, на экранах разных игроков существует в разных местах. Наконец, боты не покидают взрывающийся корабль.
 

Впрочем, если задуматься, объятый огнём корабль — это достаточно поэтическая метафора, которая сполна отражает суть игры.

С потолка льётся дождь из зомби, ничего необычного

Back 4 Blood загубила практически все свои начинания. Ещё по бете можно было понять, что она слабее, чем Left 4 Dead, но тогда мы даже не подозревали, насколько она слабее. Говорить о хоть каком-то запасе прочности, который позволил бы игре сохранять актуальность спустя годы, не приходится: даже первое прохождение утомляет как последнее.
 

  Порадовало

  • кастомизация персонажей;
  • ощущения от стрельбы.

  Огорчило

  • без PvP-элемента кампания слишком однообразна;
  • скучнейшие, чересчур живучие противники;
  • баланс сложности зависит от воли случая;
  • мультиплеер без возможности выгнать игрока;
  • ограничение в две попытки на кампанию.

  Как мы играли

Во что: ключ предоставлен издателем.

На чём: ПК.

Сколько: 23 часа в релизной версии и 8 в бете.

  Ачивка редакции

«Сделан для меня»

Найти открытый гроб и отказаться из него вылезать. Там уютнее.

  О локализации

Весь текст переведён на русский язык, озвучки нет. Читать субтитры во время игры обычно некогда, так что будьте готовы пропустить половину сценария и диалогов. Впрочем, невелика потеря. Качество перевода всё равно посредственное: фраза «вышебить дверь» мозолит глаза каждые десять минут.
 

Вердикт

Back 4 Blood могла стать достойной продолжательницей идей Left 4 Dead, но слабый геймдизайн поставил на этой мечте крест. А всё хорошее, что в ней есть, губят крайне неудачные решения в плане баланса и сетевого функционала.

Стукалов – о спасении «Уфы», Газизове, «Спартаке» и рыбалке

Большое интервью с одним из самых талантливых российских тренеров.

Алексей Стукалов возглавил «Уфу» в начале апреля и спас клуб от вылета в ФНЛ. Под руководством молодого специалиста уфимцы сенсационно обыграли «Спартак», сыграли вничью с «Зенитом», ЦСКА и закончили сезон на спасительном 13-м месте. Стукалов уверенно дебютировал в РПЛ и за короткий срок поставил команде зрелищный футбол. В этом интервью вы узнаете:

  • Что происходило в раздевалке «Уфы» во время двухчасовой паузы из-за переноса матча с «Арсеналом»;
  • Какой принял команду Стукалов  два месяца назад;
  • Как уфимцы готовились к матчам с топами;
  • Кто пополнит «Уфу» этим летом и как будет выглядеть команда в следующем сезоне;

«АБСТРАГИРОВАТЬСЯ ОТ РАБОТЫ НА ВРЕМЯ ОТПУСКА НЕ ПОЛУЧИЛОСЬ»

– Алексей Борисович, как проходит ваш отпуск? 

– Я уехал с семьей в Подмосковье. Жена и дети рядом со мной.

– Чем занимаетесь? 

– Мы любим выезжать на природу с семьей. Всегда стараемся использовать это время для того, чтобы быть вместе. Можем порыбачить. 

– На это время удалось полностью абстрагировались от работы? 

– Я весь в работе. Сейчас вместе с менеджментом клуба работаем по игрокам, по сборам и другим вопросам. Мы на связи 24/7, смотрим игроков, которых присылают под усиление. Абстрагироваться не получается полностью. Но это часть работы. 

– Когда возвращаетесь в Уфу?

– В Уфу вернусь со всей командой, сразу после того, как проведем второй сбор. Это будет ближе к середине июля. 

– Есть еще какие-то планы на оставшиеся две недели?

– В планах, если получится, выехать на море, на недельку. Потому что уже шестого числа команда соберется в Москве, а седьмого начнем подготовку к новому чемпионату. 

– В апреле вы пришли в «Уфу», где вас ждало много работы, трудный график и непростые матчи. Сейчас вы с семьей, наверстываете время с близкими или все-таки удавалось находить его во время работы?

– В Уфу прилетали жена и дети. И на майские праздники они были у меня.  Супруга еще прилетала отдельно, без детей. Конечно, сейчас по максимуму проводим время все вместе. Скоро у меня начнутся сборы, и опять эта разлука. Все свободное время стараюсь семье посвятить. 

Фото: Сергей Словохотов

«МАТЧ С «АРСЕНАЛОМ» МОГЛИ ПЕРЕНЕСТИ НА СЛЕДУЮЩИЙ ДЕНЬ»

– Отмотаем время немного назад. Вы готовитесь к решающей игре с «Арсеналом» и узнаете, что стыков не будет. Как отнеслись к этой новости?

– Все ждали конечного решения. К этой новости мы отнеслись положительно. Это минус два матча, минус нервы и все остальное. Положительно отнеслись и футболисты, и тренерский штаб. Для нас это в плюс только было, что стыковые матчи отменили. 

– Как узнали, что стыков не будет?

– Разговоров же много ходило. Мы 15-го числа узнали, что принято такое решение. 

– В день матча в Уфе стояла жара, матч отложили на некоторое время. Как принималось решение о переносе игры?

– Решение о переносе принимали делегаты матча и судьи. Нельзя было подвергать опасности здоровье футболистов обеих команд. Сами понимаете, такая жара, плюс еще все это на искусственном поле, что тоже наложило свой отпечаток. Поэтому приняли решение, что матч будет отложен. Насколько я знаю, каждые полчаса шел замер температуры. Ждали, пока она не опустится ниже 35 градусов. 

– Насколько сильно на команде сказался перенос? 

– Это была непростая ситуация, и я впервые в такой оказался. Ты уже провел разминку, команда размялась, все готовы к бою, а тут принимается решение, что матч будет перенесен на неопределенное время. Конкретики вообще не было. Там говорилось и про следующий день. Различные варианты были. Не очень понятная получилась ситуация. 

– Что, на ваш взгляд, было бы лучше: провести матч после двухчасовой паузы или на следующий день, но заново и полностью подготовившись к встрече?

– Этого сейчас уже никто не скажет. Что случилось, то случилось. Мы были лишь заложниками этой ситуации, просто ждали, когда нам разрешат выйти. Думали насчет завтра, планировали даже еду где-то заказывать футболистам в раздевалку. Обед был в 12:00, и в любом случае игрокам надо было что-то давать. Действовали по обстоятельствам. 

– Что предприняли, чтобы игроки не растеряли всю концентрацию во время паузы? 

– Сначала смотрели нарезки, которые подготовили ребятам по игре «Арсенала». Игроки могли освежить память по каким-то моментам. Все немного затянулось, нам сказали, что в пять мы не начнем. Начали ориентироваться на шесть вечера и попросили оператора нашего сделать нарезку голов по сезону. Кто-то в это время музыку слушал, отдыхал, лежал на полу, общался с кем-то. Все ради того, чтобы отвлечь ребят от той игры, которая шла параллельно. Все понимали, что в матче «Ротора» и «Рубина» многое могло решиться. Старались отвлечь футболистов от этого и поддержать концентрацию на игру. 

– Вы сами наблюдали за матчем в Казани?

– Я сразу попросил игроков не смотреть этот матч и не тратить эмоции. У всех же есть приложения, которые просто счет игры показывают. Это да, где-то пацаны на это смотрели. А сам матч никто не видел. Но на игру выходили, уже зная, что «Рубин» сравнял.

–  Какие эмоции испытали после финального свистка? В чем сходство и различие того, как выводили «Велес» в ФНЛ?

– По эмоциям, после игры с «Арсеналом» почувствовал облегчение. Момент, когда вместе с командой, руководством и болельщиками ты смог решить сложнейшую задачу. Когда выводил «Велес» из ПФЛ в ФНЛ, то там была просто радость от проделанной работы. Вот в этом вся разница. 

– Что сказали игрокам после матча? 

– Поблагодарили всех за проделанную работу и за то, что верили друг другу. Это важный момент. Игроки верили в нас, а мы в них. Там ничего такого особенного не было, кроме слов благодарности команде и каждому футболисту. 

– Вы после матча собирались с командой? 

– Да-да. Потом всей командой еще собрались. Семьями и с руководством клуба посидели. Это обычная практика. 

Фото: Сергей Словохотов

«ПОКАЗЫВАЛИ РЕБЯТАМ, ЧТО В «СПАРТАКЕ» НИЧЕГО ОСОБЕННОГО НЕТ»

– Какой вы приняли команду? Не показалось, что игроки были подавлены?

– Нет, так мне не показалось. Изначально, когда мы принимали команду, собирали информацию и общались о том, какой в команде микроклимат, то я получил обнадеживающие ответы сам для себя. Поэтому, когда приходил в команду, не видел игроков какими-то обреченными или что внутри нет коллектива. Все было ровно. 

– У вас была только одна тренировка перед игрой с «Ахматом», успели что-то изменить?

– За одну тренировку сложно что-то поменять. Мы полностью посвятили ее тактике. Разобрали моменты, которые хотели видеть в игре, а ребята эти требования приняли и достаточно качественно выполнили. Самое главное, конечно же, было поменять психологию, чтобы игроки поверили в себя. Нужно было перестроить команду на более атакующий, агрессивный лад. Понимали, что сидя в своей штрафной, трудно заработать очки. Надо было играть выше и более агрессивней. Изменения были, и достаточно значительные. Может, не все болельщики вникают во все эти нюансы, но специалисты это видят. То, что было до нашего тренерского штаба, и после того, как мы внесли свои коррективы –  изменения приличные.

– После вашего прихода «Уфа» смотрелась свежее, выглядела лучше в физическом плане. Это сыграла психология после смены тренера или реально что-то удалось изменить за такой промежуток времени?

– Сложно поменять что-то за одну-две недели в физическом плане. Все это было заложено еще предыдущим тренерским штабом. К тому же, команда уже вошла во вторую половину сезона, набрала обороты. Просто поменялась сама модель игры, она стала более агрессивной. Может, поэтому со стороны показалось, что команда побежала и так прибавила в физическом плане. Просто изменилась модель игровая. 

– Вы не раз говорили о том, насколько важен микроклимат в команде. Игроки сразу почувствовали уверенность после победы над «Ахматом» или она появилась после игры со «Спартаком»?

– Мы разбирали «Спартак» и показывали ребятам, что там ничего такого особенного нет. Два лидера еще у них выпадало, что тоже нам на руку было. Джикия и Соболев не играли. Старались вселить в команду уверенность, что «Спартак» можно обыгрывать и показывали за счет чего это можно сделать. Наши идеи сработали, и после двух этих побед со счетом 3:0 ребята чуть поверили в себя и раскрепостились. Для меня тогда стало понятно, что мы дожмем этот сезон и решим свою задачу. 

– Вы часто общаетесь с игроками тет-а-тет на тренировках?

– Я всем стараюсь уделять внимание. 25 человек, и у каждого свой характер. Каждый из них – личность, и мы всех уважаем. У нас есть командные собрания, где мы что-то обсуждаем, и индивидуальные беседы. С людьми надо разговаривать в любом случае, объяснять им свои решения и все остальное. Они тоже могут свои вопросы задавать, это нормальный рабочий процесс. 

– «Уфа» удачно сыграла с топами, набрала очки со «Спартаком», «Зенитом» и ЦСКА. Ожидали, что получится набрать баллы в этих матчах?

– Сложно что-то ожидать или загадывать. Мы просто видели, что все это реально. Понимали, что можем со всеми командами играть, и ребятам это старались донести. 

Фото: Сергей Словохотов

«ГАЛОЯН БЫЛ НАМ ИНТЕРЕСЕН, НО ОН, ВЕРОЯТНО, ПЕРЕЙДЕТ В ЦСКА»

– Когда у «Уфы» будет первая тренировка?

– 10-13 июля будем возвращаться со второго сбора обратно в Уфу. Подготовка начнется седьмого июня. В Москве у нас будет первый сбор, он где-то недели две продлится. Будет несколько выходных, и начнется второй этап подготовки. 

– «Уфа» объявила о подписании Журавлева. Что можете сказать о защитнике? 

– Я всех в принципе знаю из ФНЛ. Это хороший защитник, перспективный. Понятно, что ему нужно многое доказывать, есть моменты, которые нужно поправлять. Очень мало левоногих центральных защитников. Вообще в мире, а не просто в России. Достаточно дефицитная позиция. Он неплохо себя зарекомендовал на уровне ФНЛ. Когда Шамиль Камилович меня спросил по поводу этого парня, то я дал положительные рекомендации. 

– На какие еще позиции ожидаете усиления?

– На все позиции. Хочется каждую линию укрепить, но не всегда получается взять того, кого хочется. Работа ведется.

– Недавно появилась информация, что несколько игроков «Велеса» могут перейти в «Уфу»…

– Да, работаем сейчас над трансферами, но не всегда все получается так, как хочется. Нам бы интересен Артур Галоян, но он, скорее всего, перейдет в ЦСКА.

– Понятно, что в концовке минувшего сезона было не до глобальных перестроек. На предсезонке вам заново предстоит работать над изменениям в игре или  многое уже было заложено этой весной? 

– Весной мы уже в любом случае заложили определенные моменты, которые будем только развивать. Конечно, будут и нововведения. Хочется, чтобы команда была более гибкой в тактическом плане. Летний перерыв достаточно короткий, и что-то изменить полностью, глобально не имеет смысла. Это сложный процесс. Важно подготовить ребят и хорошо стартануть. Каких-то суперглобальных изменений мы не планируем. 

Фото: Сергей Словохотов

«С ШАМИЛЕМ КАМИЛОВИЧЕМ СОСТАВИЛИ СПИСОК ТЕХ, КТО УЙДЕТ, А КТО ОСТАНЕТСЯ»

– «Уфу» покинул Андрич, закончилась аренда у Морозова, Бауэра и Урунова. Перед тем, как уйти в отпуск, разговаривали с игроками насчет продолжения дальнейшей работы?

– В большой степени Шамиль Камилович общается с ребятами на тему контрактов и всех таких моментов. Мы с ним встретились, обозначили, кого бы хотели оставить, кто у нас под вопросом и кто уйдет. Составили такой вот список.

– Редко выходил Парфе Бизоза, в последнем матче его не было даже в заявке. Хавбек еще не освоился в вашей системе или вы пока не придумали, где лучше его использовать?

– Парфе молодой футболист, у него идет процесс адаптации. Это не всегда быстро происходит, когда ты приезжаешь в другую страну. На сегодняшний день он уступал в конкуренции Иванову, Камилову и Мрзляку. Но, когда была возможность, мы ему тоже давали игровое время.

– Какой будет «Уфа» в следующем сезоне? Много ли будет изменений по игре?

– Будем стараться показывать тот футбол, который показывали весной. Чтобы «Уфа» была хорошо организованной и сбалансированной, с интенсивной и яркой игрой. 

– Вы говорили, что хотите поставить «Уфе» зрелищный футбол, на который приятно смотреть. В последние сезоны команда играла  «автобусом», что не особо нравилось болельщикам. Зрелищный и красивый футбол – одно из условий, при котором вас пригласили в клуб или просто ваш фирменный стиль?

– Это надо у руководства спросить. Могу лишь сказать, что во всех командах, где я работал, старался такой стиль прививать. Для болельщиков такой футбол – отличный повод приходить и поддерживать команду. Но, конечно, главное — это результат. Можно показывать красивую игру и все равно не набирать очки. Нужно совмещать все это, прийти к этому. 

–  Для вас важнее железно набрать хотя бы балл или рисковать, не боятся неудачи, и сыграть на победу даже с топовым соперником?

– Ситуации разные бывают. Для меня важнее где-то рисковать, чем просто отсиживаться у своих ворот и ждать чего-то. Но, опять же, разные матчи бывают. Ты можешь повести, отдать инициативу и потом использовать те зоны, которые оставляет соперник за спиной. Это стратегия поединка. Можно забить быстрый мяч и потом ловить оппонента, когда он раскрывается. Самое важное, чтобы у нас был баланс между атакой и обороной. Нужно повыше от своих ворот защищаться. Одно дело доставить мяч в чужую штрафную с центрального блока за две-три передачи пока соперник не организован. И совсем другое, когда от своей штрафной ты это делаешь. Такое уже намного сложнее. 

Фото: Сергей Словохотов

«ИЗ-ЗА ТРАВМ ИГРОКИ НЕ ТРЕНИРОВАЛИСЬ, А ТОЛЬКО ВОССТАНАВЛИВАЛИСЬ»

– Вы пришли на оставшиеся пять туров, в «Уфу». Клуб рискует вылететь из РПЛ, есть проблемы с психологией и по игре. Эти два месяца были самым сложным периодом в вашей тренерский карьере?

– Ситуация сложная была, и все это прекрасно понимали. Но приходили в «Уфу» с верой в себя и в ребят. С первого дня говорили об этом. Я очень рад, что игроки приняли все те идеи, которые мы принесли с собой, и все вместе добились положительного результата. 

– Как разбирали «Спартак»? 

– «Спартак» разбирали так же, как и обычно готовимся к играм. Говорили, что нет у них баланса. Показывали на зоны, в которые нужно выходить после отбора мяча. Разбирали, за счет чего прессинг можно устроить на чужой половине поля. Задача была стянуть немного «Спартак» на нашу половину поля. Латерали у них высоко поднимаются, а опорники не всегда закрывают эти зоны. Из-за этого возникает большая растянутость и при перехватах появляется много свободного пространства. За счет этого мы старались выходить в быстрые, ответные атаки, что у нас и получалось. Забили три мяча «Спартаку», но могли и больше. План, который был выбран на игру, сработал, и ребята хорошо его исполнили. 

– В перерыве дали команде немного другую установку или план оставался тем же?

– План оставался тем же. Футбол состоит из 90 минут. Ты можешь выиграть первый тайм, но проиграть второй и весь матч. Была задача продолжать работать в таком же ключе, гнуть свою линию. Конечно, второй мяч нам серьезно помог. Но мы его полностью заслужили. 

– Перед и после матча с «Зенитом» вы говорили, что многие игроки были на уколах, насколько все было плохо по состоянию игроков?

– Была травма у Джимми (Джемал Табидзе — прим. ГорОбзор.Ру) , Никитин с температурой играл. Давали футболистам возможность не тренироваться, а только восстанавливаться, чтобы потом сразу выходить на игры. Понятно, что это не очень хорошо на физическом состоянии сказывается. Как и перед последним матчем, говорили, что нужно кровь из носу собраться, несмотря на все болячки. У кого-то повреждения, кто-то плохо себя чувствует, но все выходили на поле. 

– Почти за неделю до встречи с «Зенитом» игроки говорили, что питерцы приедут вторым составом. Насколько были уверены в этом? 

– Понимали, что будут изменения, но не знали какие. С другой стороны, у «Зенита» два равноценных состава, игроки сборных. Прекрасно себе отдавали отчет, что это будет тяжелая игра. К нам ехал чемпион, который уже никакого психологического груза не имеет. Тяжелый матч был. Практически основной состав был, за исключением Дзюбы, Ракицкого, Ловрена, которые встречу пропускали. В остальном практически стопроцентный состав вышел. 

– Какая из встреч получилась лучшей по качеству и исполнению игры?

– Все были хорошими, но, безусловно, игра со «Спартаком» особняком стоит. 3:0 выиграть у них в гостях дорогого стоит. 

Фото: Сергей Словохотов

«О ПОПОЛНЕНИИ ТРЕНЕРСКОГО ШТАБА»

– Тренерский штаб уже сформирован?

– Изменения будут, но пока все в процессе переговоров. 

– Недавно появилась информация, что Дмитрий Безняк из «Велеса» может присоединиться к вам в «Уфе»…

– Да, это я могу точно подтвердить. 

– Вы говорили, что вам также помогает Павел Аликин. Есть вероятность, что капитан «Уфы» будет вашим помощником?

– Я думаю, что Паша еще хочет поиграть. Наверняка, у него есть предложения. Он может и здесь остаться, но если ему понравятся другие варианты, мы, конечно же, его отпустим. Это должно быть обоюдное желание игрока и клуба. 

– Как распределяется работа между всеми специалистами в тренерском штабе? 

– Перескоков занимается вратарями, Яков Эрлих и Артур Шайбеков больше к физической подготовке имеют отношение. Сафрониди занимается стандартными положениями, а Нагорный – анализом соперника. Я всем этим руковожу.

– Какая задача будет стоять перед Дмитрием Безняком?

– Безняк также будет работать с анализом игры и нашей, и соперников.

– Как выстраивается работа на тренировках?

– Сначала анализируем игру соперника, чтобы было понимание над чем работать в тренировочном процессе. Потом разбираем моменты, которые будем использовать уже непосредственно в матче. Первое – анализ соперника, потом принимаем решение о схеме и выборе состава, учитывая все нюансы по игре соперника, а в тренировочном процессе наигрываем все моменты, чтобы ребята могли исполнять все эти идеи на поле.

Фото: Сергей Словохотов

«ПОСЛЕ ТРАВМЫ С ОТЦОМ ВЫСТРОИЛИ ДОРОЖНУЮ КАРТУ»

– Вы рассказывали о том, как закончилась ваша карьера футболиста в 16 лет. Насколько тяжело вам дался этот момент? 

– Непросто было в плане понимания, что с футболом уже все закончено. Тяжелая, неприятная травма. Такова жизнь, так судьба сложилась. 

– Полгода восстанавливались. Была надежда, что все обойдется?

– Надежда была, но после того, как пошли нагрузки и появился дискомфорт, то она пропала. Операцию мне делали не в специализированной клинике, все было на скорую руку. Повреждение было серьезным, требовалось оперативное вмешательство. Было восстановление, ЛФК, но после определенных нагрузок было понятно, что с карьерой игрока надо завязывать и думать о том, в каком качестве себя оставить в футболе. 

– Ваш отец Борис Алексеевич известный футболист и тренер, какой у вас состоялся разговор после случившегося?

– Я родился в семье тренера, и какого-то другого варианта у меня не было. Обсудили, да. Папа сказал, что надо лететь в Москву, учиться в центральном институте физической культуры, получить образование, поступать в школу тренера. Можно сказать, вся дорожная карта была выстроена.

– Вы говорили, что сразу после травмы задумывались между тренерством и работой агентом. Думали над тем, чтобы связать жизнь с чем-то, кроме футбола?

– Если честно, все мысли были только о футболе. Было большое влечение, я уже в школе собирал команду, руководил. В студенческие годы тоже.

– Сейчас играете? На какой позиции?

– Играем с друзьями пять на пять, позиции там размыты. В молодости играл центрального полузащитника.

– Год назад впервые для «Велеса» вывели команду в ФНЛ, сейчас спасли клуб РПЛ от вылета. Жалеете, что все-таки не удалось начать профессиональную карьеру игрока?

– Сейчас нечего об этом говорить. У меня все только начинается. Я проделал большой путь от детско-юношеского футбола до команды Премьер-лиги. Очень счастлив, и мне никак не хочется останавливаться на достигнутом. Надо работать и двигаться дальше.

Фото: Сергей Словохотов

«А КАК ОГРАДИТЬ ДЕТЕЙ ОТ МОРГЕНШТЕРНА?»

– У вас настоящая спортивная семья, расскажите об успехах детей в спорте.

– Мы с женой остановились на том, чтобы дети сами решили, что им больше нравится. Сын начинал заниматься футболом, но потом отвели на каратэ и ему там больше понравилось. Я не против, пусть занимается. Главное, чтобы было желание. Дочка тоже много перепробовала занятий. Коньки были, на гимнастику ходила. На плавание еще, мне вот сейчас подсказка из зала идет (смеется). Пока что остановилась на баскетболе. Главное, чтобы все это самим детям нравилось. 

– Не переживаете, что сын не продолжит тренерскую династию?

– Ничего страшного. Абсолютно. Тренерская работа неблагодарная, и все это прекрасно знают. Очень много нервов и эмоций забирает. Он сам себе выберет дорогу и решит, кем будет. 

– Считаете себя строгим отцом?

– Скорее всего нет.

– Сейчас многие родители активно критикуют Моргенштерна, песни которого можно услышать чуть ли не везде. Пытаетесь оградить детей от такой музыки?

– А как можно от такого отгородить? Конечно, дома мы не включаем Моргенштерна. Могут где-то услышать его, но вообще детям такое не интересно. Они его не слушают. 

Фото: Сергей Словохотов

О РЫБАЛКЕ, ПУТЕШЕСТВИИ ПО БАШКИРИИ И СОВЕТАХ ОТЦА ПО РАБОТЕ ТРЕНЕРОМ

– Чем занимаетесь в свободное от работы время?

– Рыбалка, на природу можем съездить, прогуляться. Ничего такого особенного нет. Вообще, работа забирает у тебя практически все твое время. Редко когда что-то получается. Сейчас вот отпуск, есть возможности. В Уфе, кстати, были на Павловском водохранилище. После игры с «Зенитом» у нас было два дня выходных и мы тренерским штабом собрались. Но ничего сверхъестественного. 

– Есть в планах поездить по Башкирии, посмотреть что-то в республике?

– Да, есть такое. Я смотрел карту, и появились у меня уже кое-какие наметки. У ребят местных поспрашивал еще. Много интересных мест по всей республике. Но тут многое от времени зависит, и нужно, чтобы все было хорошо у команды в плане результата. Обязательно съезжу. Надо только иметь свободное время и хорошее настроение. 

– Вы на стадионе и за его пределами – это два разных человека?

– Не совсем, но, наверное, отличия есть все равно. Вообще, надо это у жены спросить, она точно на этот вопрос ответит (смеется).

– За каким европейским чемпионатом нравится наблюдать?

– Везде футбол хорош по-своему. Конечно, все говорят про Англию, но каждая лига особенная. Итальянцы сейчас очень подтянулись. На многие чемпионаты приятно посмотреть. 

– Три главных совета от отца по работе тренером?

– Первое – нужно доверять людям, своим игрокам. Во-вторых, надо быть справедливым. Это важно, чтобы футболисты чувствовали, что к ним ко всем относятся одинаково. Третье – чтобы команда в футбол играла, а не мучилась. Вот это тоже важный момент.

– Три главных качества для Алексея Стукалова?

– Порядочность, трудолюбие и открытость.

ДОСЬЕ «ГорОбзор.Ру»

Алексей СТУКАЛОВ

Дата рождения: 24 ноября 1983 года

Место рождения: Ставрополь (Россия)

Карьера тренера: «Сокол» (Саратов) – 2017-2018; «Велес» (Москва) – 2019-2021; «Уфа» – 2021-н.в.

Достижения: Победитель Первенства ПФЛ (Зона «Запад»): 2019/2020.

Дорогие читатели! Приглашаем Вас присоединиться к обсуждению новости в наших группах в социальных сетях — ВК и Facebook

переживите все революции • Arzamas

Игра Знаете ли вы живопись XIX века?

Вопрос 1 из 13

23 июня 1789 года. В зале для игры в мяч королевского дворца в Версале уже неделю собирается толпа, почти 600 человек. В основном это горожане и священники, хотя есть среди них и знатные особы. Собравшиеся требуют принятия конституции во Франции. Король, у которого только что умер сын, не хочет ни в чем разбираться и посылает гвардейцев, чтобы выгнать всех из зала.

Вы оказались в этом зале. Ваши действия?

Я, как благородный человек, выйду со шпагой против гвардейцев, чтобы защитить Национальное собрание  Национальное собрание — выборный орган, созданный для того, чтобы определить новый государственный строй..

Будучи прекрасным оратором, я произнесу воодушевляющую речь в ответ на просьбы покинуть зал: «Передайте вашему господину, — скажу я, — что мы здесь собрались по воле народа и что нас нельзя удалить отсюда иначе, как силою штыков».

Я не буду во всем этом участвовать, потому что страшно, но опубликую в своей газете речь Мирабо Согласно легенде, когда по приказу Людовика XVI в зал для игры в мяч явился обер-церемониймейстер Дрё-Брезе, чтобы разогнать собрание, Мирабо сказал ему: «Идите и скажите вашему господину, что мы здесь собрались по воле народа и что нас нельзя удалить отсюда иначе, как силою штыков». (с купюрами, конечно).

Я примкну к гвардейцам и буду защищать короля. Ему явно угрожают эти революционно настроенные граждане. Мой король приказал их прогнать, я ни перед чем ради этого не остановлюсь.

Ответить

Вопрос 1 из 13

Вы выжили

Когда гвардейцы короля, пришедшие разогнать это собрание, встретили вооруженный отпор, Людовик решил отыскать другой способ расправиться с недовольными. Приказав всем депутатам от дворянства и духовенства присоединиться к Национальному собранию, он начал стягивать войска к Парижу. Когда депутаты попросили короля отозвать армию, он заявил, что вызвал ее исключительно для охраны Собрания, но если присутствие войск не устраивает депутатов, они могут перенести место заседания в какой-нибудь небольшой город к северу от столицы.

Продолжить

Вопрос 1 из 13

Вы погибли во время столкновения гвардейцев с защитниками Национального собрания.

Сыграть еще раз

Я погиб в самом начале революции, во время столкновения гвардейцев с защитниками Национального собрания.

Поделиться

Вопрос 2 из 13

12–14 июля 1789 года. Король отправляет в отставку министра финансов Жака Неккера, который поддерживает третье сословие Третьим сословием при Старом порядке называли непривилегированных членов общества, тех, кто платил налоги. Первыми двумя сословиями были духовенство и дворянство. и отказывается участвовать в королевском заседании, созванном, чтобы уничтожить Национальное собрание. Весь кабинет министров преобразовывается, у руля оказываются крайне консервативно настроенные политики. Жители Парижа не могут оставаться равнодушными, в городе начинаются волнения. Горожане захватывают арсенал, мэрию и Дом инвалидов в надежде найти там оружие. Толпа движется в сторону Бастилии, тюрьмы, которую многие воспринимают как символ государственного произвола.

Вы оказываетесь на улице Сен-Антуан и видите приближающуюся толпу. Что вы будете делать?

Если бы я мог, я бы присоединился к 82 героям, охраняющим Бастилию от повстанцев! Но, увы, уже слишком поздно, поэтому я останусь дома и постараюсь убедить своих знакомых воздержаться от участия в этом кровопролитии.

Я не готов больше терпеть произвол правительства, поэтому присоединяюсь к повстанцам. К оружию!

Задействовав все свое ораторское мастерство, я буду агитировать людей, чтобы пламя революции разгоралось ярче.

Ответить

Вопрос 2 из 13

Вы выжили

После взятия Бастилии Людовик признал существование Учредительного собрания и вернул министра финансов Неккера. Начались реформы: во время «ночи чудес» 4–5 августа дворяне отреклись от некоторых своих привилегий (например, от права мертвой руки, позволявшего феодалу присвоить лучшую часть имущества умершего крестьянина, до того как в права вступят его наследники). Изменилось государственное административное деление: были упразднены провинции, созданы департаменты, в провинциальных городах по примеру Парижа начали созываться местные собрания. Прошла реформа церкви: священники перешли на государственное содержание и стали выборными.
26 августа 1789 года обнародована Декларация прав человека и гражданина.

Продолжить

Вопрос 2 из 13

Вы погибли во время взятия Бастилии.

Сыграть еще раз

Я пережил появление Национального собрания, но погиб 14 июля 1789 года, во время взятия Бастилии.

Поделиться

Вопрос 3 из 13

Король не санкционирует ни Декларацию прав человека и гражданина, ни другие принятые Учредительным собранием декреты. 5 октября 1789 года на площади перед мэрией собирается толпа, чтобы попросить Парижскую коммуну решить проблему с продовольствием и дать народу хлеба. В итоге разгневанная толпа отправляется в королевскую резиденцию Версаль.

Что сделаете вы, узнав об этом?

Присоединюсь к моему народу и пойду в Версаль, но всеми силами буду стараться предотвратить кровопролитие.

Это последняя капля! Я собираюсь и бегу из страны — мне запретили упоминать свой титул, жалкие простолюдины обращаются теперь ко мне по фамилии, как к равному, словно забыв о том, что я граф.

Постараюсь быть в курсе происходящего, но участие принимать не буду, потому что наше общество «друзей конституции», прежде базировавшееся в Версале, перебралось в Париж, в монастырь Святого Якова (и теперь наш клуб называют Якобинским).

Я буду защищать своего короля до последней капли крови.

Ответить

Вопрос 3 из 13

Вы выжили

Короля вместе с сыном и супругой вынудили переехать в Париж горожане, которые верили, что его присутствие в городе изменит к лучшему обстановку с продовольствием. Его полномочия были существенно ограничены: оставшись главой государства и исполнительной власти, он потерял право принимать законы, распоряжаться казной и объявлять войну.

В июне 1791 года король попытался бежать из страны, переодевшись слугой, но на границе его узнал почтовый служащий, видевший королевский профиль на монетах. Королевское семейство насильно вернули в Париж.

Продолжить

Вопрос 3 из 13

Вы выжили

Вы бежали из Франции в Европу. Вас включили в список эмигрантов, ваше имущество национализировали, и въезд в страну для вас был закрыт. Вы смогли вернуться во Францию только после 26 апреля 1802 года, когда Наполеон объявил амнистию.

Вы пропускаете 5 вопросов

Продолжить

Вопрос 3 из 13

Вы попытались бежать из страны, но вас поймали на границе и приговорили к смертной казни.

Сыграть еще раз

Я пережил начало революции, создание Национального собрания и взятие Бастилии, но погиб в 1791 году, после того как Людовик XVI попытался бежать.

Поделиться

Вопрос 3 из 13

Вы погибли в Версале, защищая короля от возмущенной толпы.

Сыграть еще раз

Я пережил начало революции, создание Национального собрания и взятие Бастилии, но погиб в 1791 году, после того как Людовик XVI попытался бежать.

Поделиться

Вопрос 4 из 13

17 июля 1791 года. Санкюлоты Санкюлоты — революционно настроенные выходцы из народа, носившие не кюлоты (короткие штаны, одежду аристократии), а длинные брюки. призывают собраться на Марсовом поле в Париже и подписать петицию об отречении короля, потому что он дискредитировал себя попыткой побега.

Что вы предпримете?

Я пойду усмирять санкюлотов вместе с королевскими гвардейцами.

Я тоже выступлю за отречение короля.

Ответить

Вопрос 4 из 13

Вы выжили

Поддерживавший революцию маршал Лафайет и возглавляемые им гвардейцы открыли огонь по санкюлотам. Это стало первым расколом третьего сословия.

3 сентября 1791 года была принята новая конституция. Король стал всего лишь главой исполнительной власти. Было распущено Учредительное собрание, торжественно объявлен конец революции.

1 октября 1791 года было созвано Законодательное собрание (однопалатный парламент). Но входящие в него сторонники революции оказались расколоты, у них не было общей программы. Сложившимся положением дел были недовольны и санкюлоты, и якобинцы, и простые горожане.

Продолжить

Вопрос 4 из 13

Вы погибли 17 июля 1791 года на Марсовом поле, во время столкновения гвардейцев с санкюлотами.

Сыграть еще раз

Я пережил начало революции, учреждение Национального собрания и взятие Бастилии, но погиб 17 июля 1791 года на Марсовом поле, когда санкюлоты потребовали отречения короля, а гвардейцы открыли по ним огонь.

Поделиться

Вопрос 5 из 13

Франция находится в состоянии войны. Законодательное собрание  Законодательное собрание — представительный орган, обладающий законодательной властью, который был учрежден конституцией 1791 года. объявило войну королю Венгрии и Богемии Францу I. Он немедленно заключил союзный договор с Пруссией. А через несколько месяцев унаследовал австрийскую корону. Франция оказалась в состоянии войны с целым блоком сильных государств, которые направили свою объединенную австро-прусскую армию на Париж. Цитата из декрета «Отечество в опасности»: «Многочисленные войска приближаются к нашим границам. Все те, кому свобода внушает ужас, вооружаются против нашей конституции».

Что вы будете делать?

Отправлюсь на войну против тиранов и поработителей. Allons enfants de la Patrie!

Сделаю вид, что отправляюсь бороться с интервентами, и, добравшись до фронта, постараюсь перейти на их сторону.

Останусь в Париже.

Ответить

Вопрос 5 из 13

Вы выжили

Интервенты неумолимо приближались к Парижу. Многие считали, что король находится с ними в сговоре.

21 сентября 1792 года создан Национальный конвент, Законодательная ассамблея, пришедшая на смену Законодательному собранию. В Конвенте около 750 депутатов. Правые — жирондисты Жирондисты — кружок, сложившийся вокруг депутатов от Департамента Жиронда., они оказались сторонниками реформ 1791 года, поэтому «притормаживали»; левые — монтаньяры Монтаньяры (от фр. montagne — гора) — группировка, члены которой на заседаниях Законодательного собрания обычно занимали места на самых верхних скамейках., они хотели власти, которой пока больше было у жирондистов, поэтому настроены были более революционно; посередине — «болото».

22 сентября Конвент провозгласил республику и сверг французскую монархию. С этого дня началось новое летоисчисление.

21 января 1793 года Людовику XVI отрубили голову.

Продолжить

Вопрос 5 из 13

Вы выжили

Вам удалось благополучно добраться до Кобленца, где обосновался принц Конде (СНОСКА: После взятия Бастилии принц Конде эмигрировал в Нидерланды, оттуда перебрался в Турин, а затем — в германские земли, в Кобленц. Там он организовал эмигрантский корпус, чтобы воевать на стороне Бурбонов. В этом корпусе служили эмигранты; там были рады всем, кто был готов сражаться за короля). Вы поселились на Рейне и постарались настроить местное общество против нового французского правительства. Местные дворяне, сочувствовавшие вам поначалу, постепенно потеряли к вашим рассказам интерес. Вы тосковали по салонам и столичной жизни, поэтому, как только 26 апреля 1802 года свежепровозглашенный первый консул Наполеон Бонапарт объявил амнистию эмигрантам, вы с облегчением вернулись в Париж.

Вы пропускаете 3 вопроса.

Продолжить

Вопрос 5 из 13

Вы погибли в одном из сражений Войны первой коалиции.

Сыграть еще раз

Я пережил начало революции и установление конституционной монархии, но погиб в 1792 году, с началом революционных войн.

Поделиться

Вопрос 5 из 13

Вы попытались бежать из Франции, но погибли в пути.

Сыграть еще раз

Я пережил начало революции и установление конституционной монархии, но погиб в 1792 году, с началом революционных войн.

Поделиться

Вопрос 6 из 13

Май 1793 года. Война все еще не окончена, более того, после недавних побед в Бельгии французская армия снова терпит поражения. Добровольцев набирают в городах все более настойчиво. В Национальном конвенте диктуют свои правила жирондисты, которые, похоже, вполне удовлетворены первыми послереволюционными реформами и не планируют их сейчас развивать.

Что, по-вашему, следует предпринять?

Во Франции надо реставрировать монархию. Франция не должна быть республикой. Достаточно мы натерпелись от Конвента. Наша армия, прежде состоявшая из непрофессиональных добровольцев, укрепилась в битвах с пруссаками, мы вполне в силах сейчас навести наконец порядок в этой стране: необходимо освободить Марию-Антуанетту и всю королевскую семью и установить во Франции конституционную монархию, возведя на престол Людовика XVII и восстановив конституцию 1791 года. На Париж!

Надо поднять мятеж против якобинцев, заседающих в Конвенте.
Свергнув монарха, мы не сумели преодолеть диктатуру Парижа. Франция должна стать федерацией, регионам нужна независимость и самоуправление. Мирным законодательным путем воплотить в жизнь идею о федеративности нам не позволяют якобинцы в Национальном конвенте, поэтому придется действовать силой и устроить мятеж. Наши товарищи в Лионе и Тулоне готовы бороться за независимость.

Надо наказать жирондистов, врагов революции. Почему мы никак не можем одолеть интервентов? Почему армия требует новых и новых добровольцев? Кто в этом виноват? Не иначе, жирондисты, они точно устроили антиреволюционный заговор! Я бы хотел, чтобы их наказали.

Ответить

Вопрос 6 из 13

Вы выжили

На пути к Парижу большая часть личного состава войска отказалась от идеи бороться за конституционную монархию, поэтому вам пришлось бежать на восток и обосноваться в Кобленце. Вы поселились на Рейне и постарались настроить местное общество против нового французского правительства. Местные дворяне, сочувствовавшие вам поначалу, постепенно потеряли к вашим рассказам интерес. Вы тосковали по салонам и столичной жизни, поэтому как только 26 апреля 1802 года свежепровозглашенный первый консул Наполеон Бонапарт объявил амнистию эмигрантам, вы с облегчением вернулись в Париж.

Вы пропускаете 2 вопроса.

Продолжить

Вопрос 6 из 13

Вы выжили

Вы приняли участие в «федералистском мятеже» жирондистов. Практически все ваши соратники были объявлены контрреволюционерами и казнены. Вам чудом удалось избежать гильотины.

Продолжить

Вопрос 6 из 13

Вы выжили

Вы вступили на путь якобинского террора. Благодаря вам введено понятие «враг народа» и принят Декрет о подозрительных, предписывавший заключать в тюрьмы всех, кто не мог доказать свою благонадежность (презумпции невиновности нет). Вам легко удалось расправиться с политическими противниками: те из них, кого вы не казнили, нередко сводили счеты с жизнью самостоятельно. Ролан де Ла Платьер, узнав о казни жены, закололся шпагой. Посаженный в тюрьму Кондорсэ отравился ядом, который всегда носил в перстне. Мэр Парижа Жером Петион де Вильнёв бежал от преследований, скитался по лесам и, видимо, в какой-то момент тоже решил отравиться — он был найден в лесу обглоданным собаками рядом с застрелившимся другом-жирондистом Франсуа Бюзо.

Продолжить

Вопрос 6 из 13

Вы погибли

Вы приняли участие в «федералистском мятеже» жирондистов. Возможно, вы также были замешаны в организации убийства Жана Поля Марата. Якобинцам это не понравилось, поэтому вас объявили контрреволюционером и устроили над вами показательный политический процесс. Вы блестяще защищались, общественные обвинители революционного трибунала пребывали в растерянности. Однако под давлением Конвента вас приговорили к смертной казни. Восходя на эшафот, вы произнесли: «Я умираю в тот день, когда народ лишился разума, вы умрете тогда, когда народ его обретет». Так закончился ваш жизненный путь.

Сыграть еще раз

Я пережил свержение монархии, провозглашение республики, казнь короля и начало революционных войн, но был казнен в 1793 году, когда якобинцы объявили меня контрреволюционером.

Поделиться

Вопрос 7 из 13

Якобинский террор продлился чуть меньше года, и за это время количество заключенных выросло в 4 раза. Кроме того, было убито около 40 тысяч человек, из которых 6 % составляли дворяне, 6 % — священники, а оставшиеся 88 % — бывшее третье сословие. Якобинцы казнили всех подряд, например Филиппа Эгалите, бывшего герцога Орлеанского: он был ярым сторонником революции, а вот его сын был замешан в монархистском заговоре.

Ваша жизнь теперь мало зависит от того, какие решения вы принимаете: вы просто либо попадете на гильотину, либо нет.

Узнать свою судьбу

Вопрос 7 из 13

Вы выжили

Когда якобинцы истребили почти всех внешних врагов, они поделились на несколько фракций и начали борьбу между собой. Это закончилось Термидорианским переворотом, в ходе которого казнили лидера якобинцев Максимилиана Робеспьера.

Вскоре после этого власть из рук Конвента перешла к Законодательному корпусу, который избирал Директорию (республиканское правительство, обладающее исполнительной и законодательной властью). Конвент самораспустился.

Одним из первых декретов Директория запретила использовать слово «революционер» и объявила всеобщую амнистию за «дела, связанные исключительно с революцией».

Продолжить

Вопрос 7 из 13

Вы погибли во время якобинского террора. Вашу вину даже не пришлось доказывать — вас просто признали контрреволюционером и отправили на гильотину.

Сыграть еще раз

Я пережил свержение монархии, провозглашение республики, казнь короля и начало революционных войн, но был казнен в 1793 году, когда якобинцы объявили меня контрреволюционером.

Поделиться

Вопрос 8 из 13

Директория теряет доверие общества, и некоторые ее члены задумываются о том, что нужно провести чистку, исторгнув из состава советов  Совет старейшин и Совет пятисот — две палаты законодательной власти при Директории. тех, кто недостаточно по-республикански настроен. Двое из троих директоров вступают в заговор с Наполеоном Бонапартом, невероятно популярным генералом, и 9 ноября 1799 года совершают переворот — разгоняют оба совета и заменяют Директорию, состоявшую из пяти директоров, Консульством из трех консулов. Первым консулом, в руках которого оказывается практически вся власть в стране, становится Наполеон.
В рождественский вечер 24 декабря 1800 года Наполеон едет в Оперу на премьеру оратории Гайдна «Сотворение мира». Когда его карета сворачивает с улицы Сен-Никез, раздается взрыв «адской машины». Погибают случайные прохожие.

Что вы об этом думаете?

Я, конечно, не против, чтобы этот диктатор исчез с лица земли, я даже участвовал в этом году в нескольких попытках его убийства и только чудом избежал преследования, но на этот раз я никакого отношения к делу не имею — и даже не представляю, кто бы это мог сделать.

Надежд на то, что он восстановит монархию, уже все равно не осталось, поэтому тут нет ничего удивительного.

Слава Господу, который избавил от смерти нашего великого спасителя. С этими страшными людьми надо расправиться построже.

Ответить

Вопрос 8 из 13

Вы выжили

Следствие выяснило, что заговор был составлен роялистами, но Наполеон использовал эту возможность, чтобы расправиться с якобинцами. Он заставил Государственный совет утвердить «проскрипционные списки», в которых перечислялись не только люди, подозревавшиеся в участии в заговорах, но и просто известные якобинцы. Пять человек были расстреляны, 70 высланы на Сейшельские острова (из них выжили около 20 человек). Вас же просто отдали под надзор полиции.

Продолжить

Вопрос 8 из 13

Вы выжили

Следствие выяснило, что заговор был составлен роялистами, но Наполеон использовал эту возможность, чтобы расправиться с якобинцами. Действительные заговорщики тоже понесли наказание, но большая часть людей, разделявших их взгляды, остались в безопасности: когда еще до окончания расследования один из членов Государственного совета высказал сомнения в обоснованности репрессий против революционеров, заметив, что против власти народ настраивают священники, эмигранты и прочие сторонники монархии, Наполеон закричал: «Вы хотите, чтобы я выслал десять тысяч священников, старцев? Вы хотите, чтобы я преследовал посланцев религии, которую исповедует большая часть Франции и две трети Европы?» Роялистов Бонапарт боялся меньше, чем революционеров.

Продолжить

Вопрос 8 из 13

Вы выжили

Следствие выяснило, что заговор был составлен роялистами, но Наполеон использовал эту возможность, чтобы расправиться с якобинцами. Он заставил Государственный совет утвердить «проскрипционные списки», в которых перечислялись не только люди, подозревавшиеся в участии в заговорах, но и просто известные якобинцы. Пять человек были расстреляны, 70 высланы на Сейшельские острова (из них выжили около 20 человек). Действительные заговорщики тоже понесли наказание, но большая часть людей, разделявших их взгляды, остались в безопасности: когда еще до окончания расследования один из членов Государственного совета высказал сомнения в обоснованности репрессий против революционеров, заметив, что против власти народ настраивают священники, эмигранты и прочие сторонники монархии, Наполеон закричал: «Вы хотите, чтобы я выслал десять тысяч священников, старцев? Вы хотите, чтобы я преследовал посланцев религии, которую исповедует большая часть Франции и две трети Европы?» Роялистов Бонапарт боялся меньше, чем революционеров.

Продолжить

Вопрос 8 из 13

Вы погибли

Следствие выяснило, что заговор был составлен роялистами, но Наполеон использовал эту возможность, чтобы расправиться с якобинцами. Он заставил Государственный совет утвердить «проскрипционные списки», в которых перечислялись не только люди, подозревавшиеся в участии в заговорах, но и просто известные якобинцы. Вас сослали на Сейшельские острова, но вы не пережили тяжелого морского пути.

Сыграть еще раз

Я пережил свержение короля, якобинский террор и термидорианский переворот, но погиб в 1801 году, после покушения роялистов на Наполеона Бонапарта.

Поделиться

Вопрос 9 из 13

«Карьерный рост доступен тому, кто его достоин», — император Наполеон Бонапарт утверждает, что отныне воцарится принцип меритократии и каждый сможет добиться небывалого успеха.

Что вы будете делать?

Я всеми силами стараюсь выслужиться, выбрав путь бюрократа. Когда-нибудь мне светит титул!

Перспектива вступить в Почетный легион, проявив себя на поле боя, не дает мне покоя. Я становлюсь рекрутом.

Я, несмотря на цензуру, публикую антибонапартистские памфлеты.

Ответить

Вопрос 9 из 13

Вы выжили

Вы выбрали действенную тактику! Отмененные во время революции титулы были возвращены в 1804 году. Наряду с принятием Гражданского кодекса, это событие окончательно привнесло ощущение стабильности и восстановленного «порядка вещей». Кажется, что все худшее позади и революция наконец-то закончилась…

Продолжить

Вопрос 9 из 13

Вы выжили

Кто бы знал, что через восемь лет службы вам будет суждено зимовать в России, где буйствует «генерал Мороз»! В ноябре 1812 года горстка солдат наполеоновской армии — 40 000 человек, меньше десятой части Великой армии — будет возвращаться по опустошенной дороге в сторону Смоленска. Вам повезло быть в их числе.

Продолжить

Вопрос 9 из 13

Вы выжили

Ваше сочинение «Так что Наполеон никогда не существовал», изящную пародию на популярные книжечки, доказывающие, что Иисус Христос — мифологический персонаж, удалось издать анонимно, и оно имеет большой успех.

Продолжить

Вопрос 9 из 13

Вы погибли

Кто бы знал, что через восемь лет службы вам будет суждено зимовать в России, где буйствует «генерал Мороз»! В ноябре 1812 года горстка солдат наполеоновской армии — 40 000 человек, меньше десятой части Великой армии — будет возвращаться по опустошенной дороге в сторону Смоленска. К сожалению, вы оказались в числе оставшихся 90 %.

Сыграть еще раз

Я пережил революцию вместе с якобинским террором и революционными войнами, вместе с Наполеоном дошел до Москвы, но погиб в октябре 1812 года, как только наша армия начала отступление.

Поделиться

Вопрос 10 из 13

Оноре де Бальзак (1799–1855) описывает Париж 1820-х годов как джунгли, где каждый ищет денежной наживы. Средний класс осознает свое положение и статус в обществе, а также необходимость экономии и инвестиций.

Необычайную популярность находят произведения экономического характера. Правда, доходит и до крайностей: Жан Батист Сэй (1767–1832) советует умножать доходы, а не потомство. Однако на устах недавнее событие: убийство Шарля Фердинанда, герцога Беррийского (1778–1820), единственного члена династии Бурбонов, чей потомок мог бы унаследовать трон. Радикалы обвиняют либералов в его подготовке. Умеренное правительство распущено, ужесточен выборный ценз.

Что делать?

Я примыкаю к флангу республиканцев и требую всеобщего (мужского) голосования.

Я игнорирую политическую игру, но вкладываю все сбережения (а заодно и вырученные за заложенное имущество деньги) в мелкое текстильное производство.

Вдохновляюсь чтением книг французских ботаников, бросаю все и еду исследовать Южную Африку.

Ответить

Вопрос 10 из 13

Вы выжили

Примкнув к многочисленным представителям «свободных профессий» — докторам, юристам и интеллектуалам среднего класса, вы постепенно увлеклись разнообразными общественными движениями. Вы участвовали в клубных дебатах. Вы с волнением узнали о работах Бенжамена Констана, который приложил немалые усилия для расширения участия в выборах, и мечтали, чтобы деятельность правительства зижделась на законах, а не на людях.

Продолжить

Вопрос 10 из 13

Вы выжили

Экономическая конъюнктура оказалось неблагоприятной для вашего предприятия. Из континентальных держав мало кто мог соперничать с техническим превосходством английских товаров в Европе. Назревал кризис перепроизводства, был необходим внешний рынок. Ваше производство не было нацелено на экспорт.

Продолжить

Вопрос 9 из 13

Вы погибли

Покинуть зону комфорта неплохо, но в Африке довольно много неизученных болезней. Немногочисленные исследователи и миссионеры рисковали многим. Вскоре после появления первых признаков недомогания вы были парализованы. Через несколько десятков лет этому заболеванию дали медицинское название «полиомиелит».

Сыграть еще раз

Я пережил революцию вместе с якобинским террором и революционными войнами, взлет и падение Наполеона Бонапарта, реставрацию Бурбонов, но погиб в 1820-е годы, отправившись исследовать Южную Африку.

Поделиться

Вопрос 11 из 13

Общество делится на тех, кто верит в божественное право короля, и тех, кто жаждет установления подлинного народного суверенитета. Министр Полиньяк принимает активное участие в подготовке скандальных ордонансов Карла Х (1824–1830), нарушивших Хартию 1814 года, которая гарантировала конституционные права в государстве. 27 июля 1830 года в Париже начинаются волнения, студенты сооружают баррикады. Дух революции витает в воздухе.

С кем вы?

Я возлагаю надежды на Луи Филиппа Орлеанского. Он будет идеальным королем — покровителем буржуазии.

Мне не нравится не лично Карл, а сама идея монархии. Я надеюсь, что, заручившись поддержкой пролетариата, мы сможем свергнуть короля и вернуть республику.

Ответить

Вопрос 11 из 13

Вы выжили

Ваши надежды оправдались: окончательно дискредитировавший себя Карл X отрекся от престола. Временное правительство, возглавляемое маршалом Лафайетом, предложило корону Луи Филиппу Орлеанскому, сыну Филиппа Эгалите. Тот согласился.

Первым делом он принял новую конституцию, так называемую Хартию 1830 года, которая установила свободу слова, собраний и печати, снизила возрастной выборный ценз (оставив, впрочем, имущественный без изменений).

Правление Луи Филиппа I прошло под знаменем господства крупной буржуазии, развития промышленности, роста городов, строительства железных дорог и заводов. В 1847 году был завоеван Алжир.

Продолжить

Вопрос 11 из 13

Вы выжили

Революционное движение возглавили представители либеральной буржуазии, поэтому вашим надеждам не суждено было оправдаться: когда окончательно дискредитировавший себя Карл X отрекся от престола, временное правительство, возглавляемое маршалом Лафайетом, предложило корону Луи Филиппу Орлеанскому, сыну Филиппа Эгалите. Тот согласился.
Первым делом он принял новую конституцию, так называемую Хартию 1830 года, которая установила свободу слова, собраний и печати и снизила возрастной выборный ценз (оставив, впрочем, имущественный без изменений). Но Франция по-прежнему оставалась конституционной монархией! Поэтому вам оставалось только читать Сен-Симона, Луи Блана и Прудона и мечтать о мирном переустройстве общества на социалистический лад на основе классового сотрудничества. Впрочем, надеяться на понимание со стороны буржуазии вам не приходилось: Луи Филипп оказывал ей величайшую протекцию. Развивалась промышленность, росли города, строились железные дороги и заводы. В 1847 году был завоеван Алжир.

Продолжить

Вопрос 11 из 13

Вы выжили

Пришедшему к власти Луи Филиппу не очень-то понравился ваш юмор. На суде вы попытались объяснить, что при желании все что угодно становится похожим на короля, но судьи не вняли. Отсидев положенный срок в тюрьме, вы вышли на свободу и продолжили рисовать, но закон 1852 года, по которому газета должна была получать согласие изображаемого, прежде чем напечатать карикатуру на него, лишил вас возможности публиковаться. Вы жили впроголодь и недолюбливали короля.

Вы пропускаете 1 вопрос.

Продолжить

Вопрос 12 из 13

Луи Филипп I на престоле уже 18 лет, и последние годы его правления — это бесконечные скандалы и коррупция. Строжайший имущественный ценз не оставляет никому, кроме богатейшей части буржуазии, возможности влиять на политику. К тому же Франция переживает экономический кризис и несколько неурожайных лет подряд. Кажется, терпение общества на исходе.

Что вы предпримете?

Мне есть чем рисковать, поэтому я не буду нарываться на прямую конфронтацию. Но никто не может запретить мне встречаться с единомышленниками на «революционных банкетах», чтобы обсуждать возможные пути выхода из кризиса.

Я считаю себя «истребителем тиранов» и защитником прав человека, поэтому совершу покушение на короля.

Мне кажется совершенно справедливым тот факт, что доступ к власти есть только у тех, кто владеет деньгами. Зачем допускать до решения политических вопросов тех, кто не способен преуспеть в частной жизни? Я доволен Луи Филиппом, я не хочу ничего менять.

Ответить

Вопрос 12 из 13

Вы выжили

«Революционные банкеты» и баррикады возымели действие: свершилась революция, монархия в очередной раз пала, была провозглашена Вторая республика, во главе которой оказался президент Луи Наполеон Бонапарт. Впрочем, республика просуществовала недолго: памятуя о лаврах своего дяди, Наполеона I, Луи Наполеон провозгласил себя императором Наполеоном III в 1852 году.

Продолжить

Вопрос 12 из 13

Вы выжили

Увы, «революционные банкеты», которые устраивали мелкие буржуа, и баррикады, возведенные бедняками и студентами, возымели действие: свершилась революция, монархия пала, была провозглашена Вторая республика, во главе которой встал президент Луи Наполеон Бонапарт. Впрочем, его политику нельзя было назвать либеральной. К тому же республика просуществовала недолго: памятуя о лаврах своего дяди, Наполеона I, Луи Наполеон провозгласил себя императором Наполеоном III в 1852 году. Он ввел всеобщее избирательное право, и мелкая буржуазия получила чуть больше возможностей влиять на политику, но вы не почувствовали себя ущемленным.

Продолжить

Вопрос 12 из 13

Вы погибли

«Революционные банкеты» и баррикады возымели действие: свершилась революция, монархия в очередной раз пала, была провозглашена Вторая республика, во главе которой оказался президент Луи Наполеон Бонапарт. Впрочем, вам не повезло: несмотря на свою осторожность, вы погибли от случайной пули, проходя мимо баррикад.

Сыграть еще раз

Я пережил падение монархии, якобинский террор, наполеоновские войны, Реставрацию Бурбонов и июльскую революцию, но погиб во время революции 1848 года.

Поделиться

Вопрос 12 из 13

Вы погибли

Ваше покушение провалилось, и вам пришлось закончить свои дни на эшафоте. Вы приняли смерть с честью. Память о вас осталась в веках. Возможно, вам было бы приятно узнать, что Луи Филипп вскоре был свергнут — но только чтобы уступить место новому тирану, который провозгласил себя императором Наполеоном III.

Сыграть еще раз

Я пережил падение монархии, якобинский террор, наполеоновские войны, Реставрацию Бурбонов и июльскую революцию, но погиб во время революции 1848 года.

Поделиться

Вопрос 13 из 13

Франция переживает период, который историки назовут Второй империей (1852–1870). О Наполеоне III современники говорят то как о «загадочном сфинксе», то как о «меланхоличном попугае», то, с легкой руки Шарля Бодлера, как о «первом встречном дураке».

На фоне разразившейся Франко-прусской войны (1870–1871), которая уже нанесла тяжелейший удар Франции из-за потери Седана, наступает конец империи и возрождается республиканский режим. Но 18 марта 1871 года, вслед за подписанием унизительного прелиминарного мирного договора, появляется Парижская коммуна.

Я присоединяюсь к умеренным приверженцам республики и надеюсь на легальное решение проблем.

Я присоединяюсь к анархистам и хочу превратить Париж в образец самоуправления без тирании государства.

Я недолюбливаю этого «проходимца» Луи Бонапарта, но и читать газеты о Парижской коммуне отказываюсь.

Ответить

Вопрос 13 из 13

Поздравляем! Вам удалось пережить все французские революции — но в конце жизни вы оказались высланными из страны

Реализации ваших благих намерений помешала внешнеполитическая обстановка и недостаточная сплоченность французского общества. После падения Коммуны вас судил военный трибунал и приговорил к депортации из страны. Остаток своей жизни вы провели в Новой Каледонии.

Сыграть еще раз

Я пережил четыре революции, террор, множество войн, реставрацию монархии и возрождение империи. Я пережил и Парижскую коммуну — но был депортирован. Во Франции теперь окончательно установилась республика, а я окончу свои дни на острове в Тихом океане.

Поделиться

Вопрос 13 из 13

Вы погибли

Когда началась гражданская война между Парижской коммуной и правительственными войсками, у вас еще была надежда на победу. Но Париж был отрезан немецкими войсками от остальной Франции, поэтому военной поддержки вы не дождались. В отличие от версальцев, расстрелявших многих ваших товарищей, вы поначалу проявляли излишнее великодушие к врагам, желая убедить их в неправоте их политических воззрений. Пролетариат, на помощь которого вы рассчитывали, тоже оказался слишком медлительным и побоялся идти на Версаль для борьбы с правительством. Все это закончилось печально. Вас расстреляли возле стены кладбища Пер-Лашез.

Сыграть еще раз

Я пережил все французские революции, террор, множество войн, реставрацию монархии и две империи, но пережить 72 дня Парижской коммуны мне не удалось — я погиб в Париже в мае 1871 года, в «кровавую неделю».

Поделиться

Вопрос 13 из 13

Поздравляем! Впереди еще много трудностей, но вам удалось пережить все французские революции

Несмотря на то что вы всеми силами пытались избежать участия в парижских событиях, борьба между сторонниками Коммуны и бонапартистами из Версаля коснулась и вас: когда федералисты отступали под натиском версальцев, они сжигали оставленные дома. Огонь перекинулся и на ваш. Вы лишились всего имущества — как и Франция, потерявшая все после поражения во Франко-прусской войне, — но выжили.

Сыграть еще раз

Я пережил все французские революции, террор, множество войн, реставрацию монархии, две империи и Парижскую коммуну.

Поделиться

Изображения: Agence photo RMN; Bibliothèque nationale de France; Portal des collections des musees de France; Metropolitan Museum of Art; nevsepic.com.ua; herodote.net; Getty Images; Bridgman Images; blogs.futura-sciences.com; Wikipedia Foundation; chromohistory.com; Paris-Musée Carnavalet; The National Gallery, London; 1789-1799.blogspot.ru; Old Print; University of Toronto; BHVP/Roger-Viollet; revolutionary-war.net; numerique.bibliotheque.toulouse.fr; histoire-france.net; histoire-image.org; The New York Public Library; McGill University Libraries; culture.gouv.fr; tocqueville.culture.fr; The History of Photography Archive; Wellcome Library, London; bagazhznaniy.ru

Рокея Сакхават Хоссейн. Сон Султаны

Музей «Гараж» публикует перевод рассказа бенгальской суфражистки, просветительницы и пионера женского образования в Южной Азии Рокеи Сакхават Хоссейн «Сон Султаны» (1905).

Во «Сне» развернут образ утопического (а для некоторых, возможно, наоборот — дистопического) государства Ледилэнд, в котором зеркально отображены гендерные иерархии: страной руководят исключительно женщины. Они сдерживают обуреваемых захватническими настроениями мужчин, отражают вражеские удары, искореняют преступность. В Ледилэнде введено всеобщее женское образование, практикуют альтернативное природопользование и полагаются на экологический транспорт.

Визионерский рассказ, напечатанный более ста лет назад в англоязычном женском журнале The Indian Ladies’ Magazine, первом издании подобного рода в Британской Индии, давно стал классикой феминисткой литературы в Южной Азии, предвосхитив не только женское освободительное движение, но и общеобязательную сегодня экологическую повестку. «Сон Султаны» также вдохновил участницу программы «Полевые исследования» Афру Шафик на создание онлайн-игры «Явь Султаны» — феминистского квеста в духе кэрролловской «Алисы в стране чудес». «Явь Султаны» — это сайт в эстетике нет-арта 1990-х, на котором рассказывается история эмансипации женщин Индии — от принцесс, сокрытых во внутренних покоях дворцов, до закабаленных домохозяек, а также о том, как складывались их отношения с образованием: книгами, допуском к знанию и домашними курсами.

В фокусе внимания «полевого исследования» Афры Шафик визуальные образы из русских сказок и рассказов советских писателей, знакомые многим жителям полуострова Индостан еще со времен Холодной войны. Десятилетия интенсивной советской дипломатии между СССР и Индией в послевоенные годы сформировали гибридное пространство общей культуры, доступ к которому в обеих странах имели представители разных социальных слоев. Переводная литература, двусторонний кинопрокат, гастроли балетных и цирковых трупп насыщали коллективное воображение и давали представления друг о друге жителям Индии и СССР, а советская книжная иллюстрация составляет заметную часть детских воспоминаний для поколения, выросшего в Индии с 1960-х по середину 1980-х годов.

Рассказ «Сон Султаны», опубликованный на сайте «Гаража», проиллюстрирован работами современной индийской художницы Читры Ганеш. В своих работах она создала узнаваемый стиль, одновременно напоминающий об индийских комиксах 1960-х (в частности графическую новеллу Amar Chitra Katha) и винтажных иллюстрациях к фэнтези и научно-популярной литературе. В контексте исследования Шафик уместным кажется сравнение рисунков Ганеш с гравюрами, создававшимися учениками школы «Полиграф» (класса Владимира Фаворского — по сути отпочковавшегося от Вхутемаса). Так, серия Ганеш «Сон Султаны» рифмуется с работами Андрея Гончарова или Владимира Ковенацкого, открывая пространство для спекуляций о том, как сегодня новое поколение индийских и российских художников и кураторов может взаимодействовать с общим культурным прошлым.

Ярослав Воловод
Куратор Музея современного искусства «Гараж»


Как-то раз вечером в спальне я лениво размышляла о положении индийских женщин, откинувшись в мягком кресле. Задремала я или нет — не могу сказать. Но помню, что все было как наяву. Я отчетливо видела лунное небо, на котором блестели мириады похожих на алмазы звезд.

Вдруг передо мной оказалась женщина — не знаю, как она вошла. Я приняла ее за свою подругу, сестру Сару.

— Доброе утро, — сказала сестра Сара. Я улыбнулась про себя, ибо знала, что было не утро, но звездная ночь. Но в ответ я спросила: «Как поживаешь?».

— Хорошо, спасибо. Не хочешь ли выйти наружу и посмотреть на сад?

Я снова посмотрела на луну через открытое окно и рассудила, что прогулка в это время не повредит. Слуги за дверями уже крепко спали, и я могла спокойно прогуляться с сестрой Сарой.

Читра Ганеш
Сон Султаны. 2018
Серия из 27 линогравюр
Напечатано Durham Press, Inc.
Предоставлено художницей и Durham Press, Inc.

Когда мы были в Дарджилинге, то часто гуляли с сестрой Сарой. Много раз мы бродили рука об руку по ботаническому саду и беззаботно болтали. Мне показалось, что сестра Сара хотела прогуляться по саду, поэтому я радостно приняла ее предложение и вышла наружу.

К моему удивлению, там уже настало погожее утро. Весь город не спал, и улицы были полны народа. Мне было очень неловко гулять при свете дня, но нигде не было видно ни единого мужчины.

Некоторые прохожие подшучивали надо мной. И хотя я не понимала языка, на котором они говорили, я точно знала, что они шутят. Я спросила подругу: «О чем это они говорят?»

— Женщины считают, что ты выглядишь очень мужественно.

— Мужественно? — переспросила я. — Что они под этим понимают?

— То, что ты робка и стеснительна, словно мужчина.

— Робка и стеснительна, словно мужчина?

Это явно шутка. Я забеспокоилась, когда осознала, что меня сопровождает не сестра Сара, но незнакомая женщина. Как глупо с моей стороны — перепутать эту даму с моей милой подругой, сестрой Сарой!

 Она почувствовала, как дрожат мои пальцы, ибо мы держались за руки.

— Что случилось, дорогая? — участливо спросила она.

— Мне неловко, — сказала я извинительным тоном, — ибо я соблюдаю пурду и не привыкла ходить без вуали.

— Не бойся, мужчин ты здесь не увидишь. Мы в Ледилэнде, стране, свободной от соблазнов и греха. Здесь правит сама добродетель.

Вскоре я залюбовалась пейзажем. Он был крайне живописен. Небольшой зеленый газон я приняла за бархатную подушку. Мне казалось, будто я ступаю по мягкому ковру, и когда я посмотрела вниз, то увидела покрытую мхом и цветами дорожку.

Читра Ганеш
Сон Султаны. 2018
Серия из 27 линогравюр
Напечатано Durham Press, Inc.
Предоставлено художницей и Durham Press, Inc.

— Какая красота! — воскликнула я.

— Тебе нравится? — спросила сестра Сара. (Я продолжила называть ее сестрой Сарой, а она обращалась ко мне по имени.)

— Да, очень. Но я не привыкла ходить по нежным и мягким цветам.

— Не переживай, милая Султана, ты не нанесешь им вреда; это уличные цветы.

— Все это так похоже на сад, — с восторгом сказала я. — Здесь так умело расположен каждый цветок!

— Если бы твои соотечественники захотели, и твоя Калькутта превратилась бы в сад куда лучше, чем этот.

— Они бы сочли бесполезным придавать столько внимания садоводству, пока есть столько других дел.

— Они не могут найти оправдания получше, — улыбнулась она.

Мне стало очень интересно, куда же делись мужчины. Пока мы шли, я увидела более сотни женщин, но ни единого мужчины.

— А где мужчины? — спросила я.

— Там, где они и должны быть, на своих местах.

— Скажи пожалуйста, что значит — на своих местах?

— О, я поняла свою ошибку — ведь ты не была здесь и не знаешь наших обычаев. Мы затворили мужчин.

— Как нас затворяют в зенане?

— Именно так.

— Забавно, — и я расхохоталась. Сестра Сара тоже рассмеялась.

— Ведь как это несправедливо, милая Султана — затворять безвредных женщин и распускать мужчин.

— Почему? Нам небезопасно покидать зенану, ибо мы по природе слабы.

— Конечно небезопасно, пока на улицах есть мужчины, но разве не менее опасно, когда дикий зверь оказывается на базаре?

Читра Ганеш
Сон Султаны. 2018
Серия из 27 линогравюр
Напечатано Durham Press, Inc.
Предоставлено художницей и Durham Press, Inc.

— Конечно нет.

— Предположим, из сумасшедшего дома сбежали безумцы, которые доставляют всяческие неудобства людям, лошадям и другим созданиям. Что в таком случае сделают твои сограждане?

— Попытаются схватить их и поместить обратно в сумасшедший дом.

— Вот, пожалуйста! А тебе не кажется, что разумно держать здоровых людей в приюте и выпускать больных?

— Конечно нет! — легко рассмеялась я.

— А ведь в вашей стране поступают именно так! Мужчины, которые доставляют — или, по крайне мере, способны доставить — всяческие неудобства, вольно разгуливают снаружи, а невинные женщины заперты в зенане! Как можно выпускать таких нецивилизованных мужчин наружу?

— У нас нет ни права, ни голоса в управлении нашими общественными делами. Мужчина в Индии — хозяин и царь, он присвоил себе всю власть и привилегии и затворил женщин в зенане.

— Но почему вы позволили себе оказаться запертыми?

— Ведь что поделать, они же сильнее женщин.

— Лев сильнее человека, но это не позволяет ему управлять человеческим родом. Вы пренебрегли долгом заботы о себе и, закрыв глаза на собственные интересы, потеряли свои естественные права.

— Но, милая сестра Сара, если мы будем все делать сами, то что тогда останется мужчинам?

— Прости, конечно, но им и не стоит ничего делать, они ни на что не годятся. Только хватай их и затворяй в зенане.

— Но разве легко поймать и запереть их в четырех стенах? — спросила я. — И даже если сделать так, не окажутся ли вместе с ними в зенане и их занятия — политика и торговля?

Читра Ганеш
Сон Султаны. 2018
Серия из 27 линогравюр
Напечатано Durham Press, Inc.
Предоставлено художницей и Durham Press, Inc.

Сестра Сара не ответила. Она лишь мило улыбнулась. Возможно, она посчитала бессмысленным продолжать спор с той, которая, по ее мнению, была не лучше лягушки в колодце.

К тому времени мы достигли дома сестры Сары. Он располагался в прекрасном саду в форме сердца. Это было бунгало с рифленой железной крышей. Внутри было лучше и прохладней, чем в любом из домов наших богачей. Я не могу описать ни насколько опрятно и аккуратно был обставлен этот дом, ни с каким вкусом он был убран.

Мы уселись рядом. Она вынесла из гостиной вышивку и начала работу над новым рисунком.

— Ты умеешь вязать и вышивать?

— Да, ведь в зенане больше нечего делать.

— Но мы не доверяем вышивку тем, кто сидит у нас в зенане, — рассмеялась она, — ибо у мужчины не хватит терпения даже продеть нитку в игольное ушко!

— Ты все это сделала сама? — спросила я, указывая на детали вышитых скатертей для чайных столиков на трех ножках.

— Да.

— Но как у тебя нашлось время на эту работу? У тебя ведь есть и конторские обязанности. Разве нет?

— Да. Но я не сижу в лаборатории днями. Я успеваю сделать работу за два часа.

— За два часа! Как это у тебя получается? Чиновники у нас в стране, — магистраты, например, — работают по семь часов в день.

— Видела я, как они работают. Ты думаешь, они работают все семь часов подряд?

— Конечно!

— Нет, милая Султана, это не так. Они тратят свое время на курение. Некоторые выкуривают по две или по три чируты за время работы. Они много говорят о работе, но ничего не делают. Если представить, что чируту можно раскурить за полчаса, а мужчина выкуривает двенадцать штук в день, тебе станет ясно, что он тратит шесть часов только на курение. 

Читра Ганеш
Сон Султаны. 2018
Серия из 27 линогравюр
Напечатано Durham Press, Inc.
Предоставлено художницей и Durham Press, Inc.

Мы говорили на разные темы, и я узнала, что их не мучали эпидемии и они не страдали от укусов комаров так, как мы. К моему крайнему удивлению, в Ледилэнде никто не умирал молодым, разве что в результате нечастых происшествий.

— Не посмотришь ли ты на нашу кухню? — спросила она.

— С удовольствием, — ответила я, и мы направились туда. Конечно, мужчин попросили уйти, когда я вошла. Кухня располагалась в прекрасном огороде. Каждая лоза, каждый куст помидора были украшениями сами по себе. Я не обнаружила ни дыма, ни единой трубы — было ясно и светло; окна были украшены цветочными горшками. Не было признаков огня или угля.

— Как вы готовите? — спросила я.

— При помощи солнечного света, — ответила она, в то же время показывая мне трубку, сквозь которую проходили концентрированные солнечные лучи и тепло. И потом она что-то приготовила и показала мне, как.

— Как вы умудряетесь собирать и хранить солнечное тепло? — с удивлением спросила я.

— Позволь немного рассказать тебе о нашей истории. Тридцать лет назад, когда нашей королеве было тринадцать лет, она унаследовала трон. Она была королевой только по титулу, ибо на самом деле нами управлял премьер-министр.

Наша славная королева очень любила науку. Она издала указ, чтобы все женщины в стране получили образование. И, соответственно, правительство основало и стало поддерживать школы для девочек. Среди женщин широко распространилось образование. На ранние браки был наложен запрет. Ни одна женщина не смогла бы выйти замуж до двадцати одного года. Я должна сказать, что до этих реформ мы все строго соблюдали пурду.

— Как легко все меняется, — перебила я со смехом.

— Но затворничество сохранилось, — ответила она. — Через несколько лет у нас появились отдельные университеты, куда не принимались мужчины.

Читра Ганеш
Сон Султаны. 2018
Серия из 27 линогравюр
Напечатано Durham Press, Inc.
Предоставлено художницей и Durham Press, Inc.

В столице, где живет наша королева, есть два университета. В одном придумали чудесный шар, к которому прикрепили несколько трубок. Это устройство удерживается над облаками и помогает вытягивать из атмосферы нужное количество воды. А поскольку вода постоянно добывается людьми из университета, тучи не собираются, и наша изобретательная госпожа директриса смогла положить конец дождям и буре.

— Правда? Теперь я понимаю, почему нет грязи! — воскликнула я. Но я не могла понять, как можно собирать воду в трубках. Она объяснила мне, как это делается, но я не могла ничего понять, потому что мои научные познания были крайне ограничены. Но она продолжила.

— Когда в другом университете узнали об этом, то решили превзойти их и сделать нечто еще более необыкновенное. Они придумали инструмент, при помощи которого можно собрать столько солнечного тепла, сколько нужно. И они хранили тепло, чтобы его выдавали другим по требованию.

Пока женщины занимались наукой, мужчины были заняты усилением военной мощи. Когда они узнали, что в женских университетах научились добывать воду из атмосферы и собирать солнечное тепло, они только рассмеялись над университетскими и обозвали все «сентиментальным кошмаром»!

— Ваши достижения восхитительны! Но скажи мне, как вы ухитрились заточить ваших мужчин в зенане? Вы их сначала поймали?

— Нет.

— Быть не может, чтобы они решили обменять свободную и вольную жизнь на заточение в четырех стенах зенаны! Их должны были перехитрить.

— Да, мы их перехитрили!

— Но как? При помощи воительниц, думаю?

— Нет, без использования силы.

— Быть такого не может. Мужчины сильнее, чем женщины. Тогда как?

— Мозгом.

— Даже их мозг больше и тяжелее, чем у женщины. Не так ли?

— Да, но что с того? И у слона мозг больше и тяжелее, чем у человека. Но человек может заковать слона в цепь и распоряжаться им так, как ему заблагорассудится.

— Хорошо сказано, но расскажи, как так получилась! Мне так не терпится узнать!

— Мозг женщины в некотором роде быстрее, чем мозг мужчины. Десять лет назад, когда военные офицеры отозвались о наших научных исследованиях как о «сентиментальном кошмаре», некоторые молодые девушки захотели возразить на эти слова. Но обе госпожи директрисы остановили их и сказали, что следует отвечать не словом, но по возможности делом. И им не пришлось долго ждать этой возможности.

— Как здорово! — я сердечно захлопала в ладоши. — А теперь гордые джентльмены сами видят сентиментальные сны!

— Вскоре появились люди из соседней страны, которые нашли у нас убежище. У них возникли неприятности, потому что они совершили какое-то политическое преступление. Король, который больше думал о власти, а не о мудром правлении, попросил нашу добрую королеву выдать его офицеров. Она отказалась, поскольку выдавать беженцев было против ее принципов. И из-за отказа король объявил войну нашей стране.

Наши военные офицеры сразу же вскочили и отправились в поход на врага. Но враг был слишком силен. Бесспорно, наши солдаты сражались смело. Но, несмотря на всю их смелость, иностранная армия продвигалась вперед и захватывала нашу страну.

Почти все наши мужчины отправились на войну; в домах не осталось даже шестнадцатилетних юношей. Большинство наших воинов были убиты, а остальные отступили, и враг стоял в двадцати пяти милях от столицы.

Читра Ганеш
Сон Султаны. 2018
Серия из 27 линогравюр
Напечатано Durham Press, Inc.
Предоставлено художницей и Durham Press, Inc.

Во дворце королевы состоялся совет мудрых дам, которые обсуждали, что нужно сделать, чтобы спасти государство. Одни предлагали отправиться на войну, как солдаты, другие возражали и говорили, что женщины не умеют сражаться саблями и ружьями и вообще не привыкли к оружию. Третьи сожалели о своей телесной слабости.

— Если вам не хватает физической силы, чтобы спасти государство, — сказала королева, — попробуйте что-нибудь придумать.

На протяжении нескольких минут воцарилась мертвая тишина. Ее величество снова сказала: «Я буду вынуждена покончить с собой, если и государство, и моя честь будут утрачены».

Тогда директриса второго университета (где собирали солнечное тепло), которая все совещание молча о чем-то размышляла, заметила, что они совершенно разбиты, и никакой надежды не осталось. Однако есть план, к которому она хотела бы прибегнуть, и это будет ее первая и последняя попытка; если план не удастся, ничего не остается, кроме как покончить с собой. Все присутствующие торжественно поклялись, что они не позволят себе попасть в рабство, что бы ни случилось.

Королева сердечно поблагодарила их и попросила директрису изложить ее план. Директриса поднялась и произнесла: «Перед тем как мы выйдем на поле битвы, мужчины должны оказаться в зенанах. Я вознесу молитву ради пурды». «Да, конечно», — ответила Ее Величество.

На следующий день королева приказала всем мужчинам скрыться в зенанах ради чести и свободы. Усталые и израненные, они приняли этот приказ за благо! Они поклонились и вошли в зенаны без единого слова протеста. Ибо они были убеждены, что страну уже не спасти.

Затем директриса вместе с двумя сотнями студенток промаршировали на поле битвы и, оказавшись там, они направили все лучи собранного солнечного света и тепла на врага.

Вражеские солдаты не смогли вынести столько света и тепла. В панике они разбежались, в смятении не понимая, как справиться с этой дикой жарой. Пока они бежали, оставив ружья и другие орудия, солнечное тепло и свет сожгли их. И с тех пор никто больше не пытался напасть на нашу страну.

— И с тех пор ваши соотечественники никогда не пытались выйти из зенаны?

— Да, они хотели получить свободу. Некоторые полицейские комиссары и окружные магистраты написали королеве, что военные офицеры действительно заслуживают заточения за свое поражение, но, в отличие от них, они никогда не пренебрегали своими обязанностями, поэтому их не следует наказывать, и они просили, чтобы их вернули на свои места. Ее величество отправила им циркуляр и намекнула, что за ними пошлют, когда их услуги понадобятся, а пока им следует оставаться на своих местах. Теперь они привыкли к пурде и прекратили роптать на свое заключение, а мы называем эту систему «мардана» вместо «зенана».

— Но как у вас получается, — спросила я сестру Сару, — обходиться без полиции или магистратов в случае грабежа или убийства?

— С тех пор как мы устроили мардану, ни преступлений, ни злоупотреблений больше нет, поэтому нам не нужны полицейские, чтобы искать виновных, и не нужны магистраты, чтобы судить преступников.

— Это очень хорошо, действительно. Предполагаю, даже если у вас появится какая-нибудь злоумышленница, вы сразу ее вразумите. Раз вы смогли легко одержать решительную победу, не пролив ни единой капли крови, от преступников и преступлений вы избавитесь без малейшего труда.

Читра Ганеш
Сон Султаны. 2018
Серия из 27 линогравюр
Напечатано Durham Press, Inc.
Предоставлено художницей и Durham Press, Inc.

— А теперь, милая Султана, скажи, ты останешься здесь или вернешься в гостиную? — спросила она.

— Твоя кухня не хуже королевского будуара! — ответила я с улыбкой, — но нам следует ее покинуть, ибо джентльмены наверняка сердиты на меня за то, что я так долго отвлекаю их от прямых обязанностей. — Мы обе весело рассмеялись.

— Как мои друзья будут восхищены и поражены, когда я вернусь и расскажу им о далеком Ледилэнде, где дамы правят страной и распоряжаются всеми общественными делами, в то время как джентльменов держат в марданах, чтобы они заботились о детях, готовили и выполняли любую домашнюю работу; а готовить там так легко, что это просто удовольствие!

— Да, расскажи им обо всем, что ты здесь увидела.

— Поведай мне, пожалуйста, как вы обрабатываете землю, как вы пашете и занимаетесь тяжелым ручным трудом?

— Наши поля возделываются путем электричества, которое служит источником энергии и для других работ, мы также пользуемся им и для перемещений по воздуху. У нас нет ни железных дорог, ни мощеных улиц.

— Поэтому не бывает ни уличных, ни железнодорожных происшествий, — продолжила я. — А вы не страдаете от нехватки дождевой воды?

— С тех пор как был установлен «водяной шар» — совсем нет. Ты видишь большой шар и прикрепленные к нему трубки. С их помощью мы можем добывать столько дождевой воды, сколько нужно. И мы не страдаем ни от дождя, ни от гроз. Мы все заняты тем, чтобы заставить природу дать нам столько, сколько нужно. У нас нет времени ссориться, ибо мы никогда не сидим без дела. Наша благородная королева очень любит ботанику, ее мечта — превратить всю страну в один великий сад.

— Великолепная идея. А чем вы питаетесь?

— Фруктами.

— Как ваша страна остается прохладной в жару? Для нас летний дождь — природная благодать.

— Когда жара становится невыносимой, мы опрыскиваем землю многочисленными струями воды из искусственных фонтанов. А в холодную погоду мы подогреваем комнаты солнечным теплом.

Она показала мне ванную комнату со съемной крышей. Она могла принять душ, когда угодно, просто сняв крышу (которая была как крышка коробки) и поворачивая кран душевой трубки.

— Вы счастливые люди! — воскликнула я. — И ни в чем не нуждаетесь. Во что вы верите, позвольте спросить?

— Наша религия основана на Любви и Истине. Наш религиозный долг — любить друг друга и быть абсолютно правдивыми. Если кто-то врет, она или он…

— Наказываются смертью?

— Нет, не смертью. Мы не любим убивать божье творение, в особенности человека. Лгунью просят покинуть эту страну во благо и никогда больше не возвращаться.

— А прощают ли преступницу?

— Да, если она искренне жалеет о случившемся.

— А вам нельзя видеться с другими мужчинами, кроме родственников?

— Ни с кем, кроме предписанного круга родственников.

— Наш круг родственников очень ограничен; даже двоюродные братья таковыми не считаются.

— Но наш очень широк; к дальнему родственнику относятся так же, как к родному брату.

— Это очень хорошо. Я вижу, что сама чистота правит вашей страной. Я хотела бы увидеть добродетельную королеву, которая столь мудра и дальновидна и которая придумала эти правила.

— Хорошо, — сказала сестра Сара.

Читра Ганеш
Сон Султаны. 2018
Серия из 27 линогравюр
Напечатано Durham Press, Inc.
Предоставлено художницей и Durham Press, Inc.

Затем она привинтила на квадратную дощечку два сиденья. Потом она прикрепила к этой дощечке два гладких отполированных шара. Когда я спросила, для чего нужны шары, она сказала, что это водородные шары, которые преодолевают силу тяготения. Шары были разной емкости — для поднятия разных масс. После этого она прикрепила к воздушной машине две лопасти в форме крыльев, которые, сказала она, работают при помощи электричества. После того как мы расположились, она дотронулась до ручки, и лопасти задвигались и стали вращаться все быстрее и быстрее. Сначала мы поднялись на высоту примерно шести или семи футов, а потом полетели. И я не успела уже понять, что мы летим, как мы оказались у королевского сада.

Моя подруга опустила воздушную машину, переключив ход мотора, и когда машина дотронулась до земли, мотор остановился, и мы вышли.

Я видела из воздушной машины, как королева гуляет по саду вместе с маленькой дочкой (которой было четыре года) и фрейлинами.

— Здравствуй! И ты здесь! — воскликнула королева сестре Саре. Меня представили ее величеству, и та сердечно приняла меня безо всяких церемоний.

Я была очень рада познакомиться с ней. В ходе беседы королева сказала мне, что она не против того, чтобы позволить подданным торговать с другими странами. «Однако, — сказала она, — торговля невозможна с государствами, где женщин держат в зенанах и где они не могут прийти и торговать с нами. Мужчины, как мы считаем, не обладают высокими моральными принципами, и поэтому мы не хотим иметь с ними дела. Мы не желаем чужой земли, мы не сражаемся за алмаз, пусть даже он был бы в тысячу раз ярче Кох-и-Нора, и мы не завидуем Павлиньему трону правителя. Мы глубоко ныряем в океан знаний и пытаемся найти драгоценности, которые сохранила для нас природа. Мы наслаждаемся дарами природы, как можем».

Покинув королеву, я посетила знаменитые университеты, и мне показали некоторые мануфактуры, лаборатории и обсерватории.

После того, как я все осмотрела, мы снова забрались в машину, но только она начала двигаться, я соскользнула и падение пробудило меня ото сна. И, открыв глаза, я снова обнаружила себя в своей спальне, в мягком кресле!

«Володин позвонил – начальник сказал нейтрализовать тебя, но не наказывать»

Илья Пономарев, экс-депутат Госдумы России, ныне украинский предприниматель, в интервью автору и ведущему программы «Грани времени» Мумину Шакирову рассказал о хитросплетениях российской, украинской и международной политики, о том, что с ним происходило после голосования по Крыму, о своих взаимоотношениях с Кремлем, планах в Украине и о многом другом

Голосование по Крыму

Мумин Шакиров: Илья, вы были москвичом, теперь вы киевлянин. Как вам живется в этом городе?

Илья Пономарев: Супер! Я получаю большое удовольствие здесь!

Мумин Шакиров: На фоне нас – Верховная рада, которая пока еще «место для дискуссий».

Илья Пономарев: «Пока еще»… Сейчас многие украинцы скажут, что ты прямо смотришь… Потому что Зеленского обвиняют в том, что он хочет монополизировать власть.

Мумин Шакиров: Два созыва вы проработали в Думе, где было место не для дискуссий, по версии экс-спикера Бориса Грызлова. 20 марта 14-го года вы проголосовали против присоединения Крыма. Думали ли вы тогда, что спустя какое-то время окажетесь в Украине?

Илья Пономарев: Наверное, моя жена думала, а я не думал. Жена в тот день, когда я уходил голосовать, сказала: «Если не проголосуешь «против» – домой не возвращайся!» И после того, как я пришел все-таки домой, честно проголосовав…

Мумин Шакиров: Вы подкаблучник?

Илья Пономарев: Нет. Я просто уважаю мнение умного человека. И она говорит: «Так что теперь, в Киев?» Это был первый раз, когда это прозвучало.

Мумин Шакиров: Мы с вами встретились за несколько минут до голосования. Вы помогли мне пронести камеру в Госдуму. Для зарубежных журналистов это было проблемой. После вы сказали, что вы проголосовали против присоединения Крыма, но если была бы возможность, проголосовали бы за независимость Крыма. Что вы думаете сейчас?

Илья Пономарев

Илья Пономарев: Я думаю довольно близко к тому, что я думал тогда, за исключением нескольких важных нюансов. Я тогда же написал целый пост. Мне очень много в Украине на эту тему говорят: «А-а-а, ты тоже на самом деле империалист, просто другой». Нет. Я, как человек левых взглядов, писал, что я за свободное самоопределение любого народа, любой территории, люди как хотят жить, так они и должны жить, если большинство людей так считают. И я написал: «Если был референдум честный, люди имеют право высказаться». Законы Украины не признают референдум на какой-то отдельной территории, может быть только общенациональный референдум. Понятно, что общенациональный референдум как бы закончился по-любому. А почему остальные должны принимать подобные решения? Есть мировые примеры, цивилизованные. В Шотландии, например, в Каталонии… Разные случаи бывают, когда люди высказываются – «за» они или «против». Я считаю, что с Крымом должна была быть ровно такая же история. Если кто-то поднял бузу, хотя до этого вся социология показывала, что большинство людей так бы не проголосовали, но в ситуации оккупации они уже приняли такое решение. Вот что я недооценивал в момент, когда было 20 марта, – это фактор оккупации, «зеленых человечков». Я думал: если люди что-то решают, они и решили. А на самом деле это была уже оккупация. Поэтому это голосование уже нельзя было принимать во внимание.

Мумин Шакиров: Как вы принимали для себя это решение? За несколько минут до голосования – вы очень сильно волновались.

Илья Пономарев: Конечно, я думал про последствия. Уже было понятно, что, во-первых, я буду один, во-вторых, мне этого Кремль не простит. Только-только в тот момент времени достигли определенного компромисса с путинской властью. Я уговорил президента через Володина: давайте так, вы откроете для несистемной оппозиции возможность свободного участия в муниципальных выборах. Кто изберется, кто не изберется. Тогда открыли Навальному, Ройзману в Екатеринбурге. Я баллотировался в мэры Новосибирска…

Депутат – это не свободный человек, он выражает не столько свое мнение, сколько мнение своих избирателей, он перед ними несет ответственность

Мумин Шакиров: Навальный – в мэры Москвы. Ройзман – в мэры Екатеринбурга. А вы – в мэры Новосибирска.

Илья Пономарев: Да. У меня тогда был разгар избирательной кампании. Я не могу сказать, что жизнь налаживалась, но был достигнут определенный компромисс, после хаоса Болотной забрезжил какой-то политический свет в конце тоннеля. То есть была какая-то стратегия. И этим голосованием я, во-первых, этот свет закрывал себе лично. Во-вторых, в разгар избирательной кампании получалось, что я просто «кидаю» ее спонсоров, перед которыми у меня были обязательства. Потому что они же вкладывались в расчете на то, что я изберусь мэром, а я просто от этого отказываюсь. Эти деньги потом повисли на мне долгами из-за этого решения. А самое важное – конечно, семья. Понятно, что давление на меня, но на семью это тоже очень сильно повлияет. У меня дети: тогда дочь училась в школе, сын уже учился в университете. Родители… В общем, так оно все и получилось.

Август Ландмессер – человек, который не поднял руку

Мумин Шакиров: Есть знаменитая фотография в Гамбурге, когда нацисты приветствуют Гитлера, и один из них не поднимает руку…

Илья Пономарев: Это рабочие гамбургской верфи.

Мумин Шакиров: Все поднимают руки вверх и кричат: «Heil Hitler!» А один остается с руками в кармане. Насколько корректна эта ситуация с голосованием в Думе и вашей историей?

Илья Пономарев: Все-таки голосование – это другой шаг. Я всегда считал и считаю, что депутат – это не свободный человек, он выражает не столько свое мнение, сколько мнение своих избирателей, он перед ними несет ответственность. Он должен, во-первых, голосовать в их интересах, во-вторых, соответствуя их мнениям.

Мумин Шакиров: А вы голосовали в их интересах в тот момент?

Илья Пономарев: Да, конечно. И по их мнению.

Мумин Шакиров: Против присоединения Крыма?

Илья Пономарев: Да, я долго колебался, в течение двух недель… Я же говорю, что у меня была избирательная кампания в мэры, то есть много встреч уличных. Ну, реально восемь встреч в день во дворах Новосибирска. И я на каждой встрече, когда стало понятно, что придется делать подобный выбор, людям говорил: «Товарищи! Мне предстоит через две недели (10 дней, неделю) сделать подобный выбор. Вот аргументы «за», вот аргументы «против». Я старался быть максимально объективным и не заниматься пропагандой в одну или в другую сторону. «Как мне голосовать? Давайте проголосуем здесь». И как правило, голоса среди собравшихся разделялись пополам: было иногда 40 на 60 в одну сторону, иногда 60 на 40 в другую. Но в целом медиана была «50 на 50». Это реально было мнение до того, пока включили телевизор о том, как надо и что «Крым наш». Я думаю, что это примерно соответствует нормальному мнению россиян. Поэтому я думал: если парламент выражает мнение россиян, в нем тоже должны быть люди, которые голосуют «против», не может же он быть единогласно «за».

Мумин Шакиров: Фотография некорректна в вашем случае? Или она имеет право на существование?

Илья Пономарев: Она, конечно, лестна. Но я больше бы провел параллелей этой фотографии с двумя днями до того, как было голосование. Мы были все в Кремле, когда подписывалось это соглашение, когда там были Чалый и Аксенов со стороны Крыма и Севастополя и Путин, и подписывалось соглашение о вступлении в состав Российской Федерации. То, что голосовала Дума, – это ратификация уже принятого решения. И тогда там был просто кошмар. Я вспомнил, наверное, худшие ассоциации с 30-и годами, с тоталитарной историей, когда все вскакивают, громкие овации, нескончаемые аплодисменты, выкрики из зала: «Слава вождю!» Это все я наблюдал в Кремле, когда вся эта элита вскакивала и все это вопила. И я один там сидел. И что меня особо разозлило… Меня сфотографировали сзади какие-то «нашисты», какая-то кремлевская молодежь, и эту фотографию выложили в Сеть со словами: «Когда все исполняли государственный гимн, одна сволочь и отщепенец – депутат Пономарев – сидел и не пел государственный гимн». Меня это разозлило, потому что на государственный гимн, конечно, я вставал, как положено, – это единство с государством и так далее. Но, конечно, я сидел, когда все вопили: «Слава Путину!» Я никогда не мог это поддержать. Это эмоционально, наверное, но тоже стало большим аргументом так проголосовать, потому что думал: «Сволочи!»

После голосования по Крыму вокруг меня возник круг молчания, заговоренный «ведьмин круг»: люди боялись подходить, боялись звонить

Мумин Шакиров: После того как вы проголосовали против присоединения Крыма, сколько друзей-политиков отвернулось от вас, а кто остался с вами?

Илья Пономарев: Друзей обижаешь. Никто не отвернулся.

Мумин Шакиров: А политики, коллеги?

Илья Пономарев: После голосования по Крыму вокруг меня возник круг молчания, заговоренный «ведьмин круг»: люди боялись подходить, боялись звонить. Есть люди в правительстве, например, с которыми очень приятельские отношения, которые потом, когда с ними случайно встречаешься где-нибудь, к тебе подходят, хлопают по плечу: «Ты молодец! Ты все правильно сделал». Но на публике – «мы не знакомы».

Мумин Шакиров: То есть два пишем, три в уме. Потом Володин вам отправил, скажем, послание: Путин сказал, что вас не тронут, но есть компромиссное решение – вы должны покинуть Россию. Вы покинули Россию?

Илья Пономарев: Нет. Не то что это было послание. Я пытался дозвониться до Володина после этого… я пытался дозвониться ему до голосования, потому что я считаю, что надо предупреждать, и это тебе потом отплатится. Это бы не повлияло на мое решение, но чтобы все были в курсе. Но Володин с начала марта не брал трубку. Я сказал Суркову о том, что я собираюсь так голосовать.

Мумин Шакиров: Замглавы администрации.

Мумин Шакиров

Илья Пономарев: Нет, Сурков тогда уже не был замглавы администрации, его же отовсюду уволили. Он тогда был специальным советником Путина. Собственно, он и отвечал за аннексию Крыма в политическом плане. Я ему сказал, что «я собираюсь вам это все сорвать, чтобы не было единогласия». Он сказал: «Илья Владимирович, я считаю, что это будет вашей большой политической ошибкой». Но я проинформировал. Мы какое-то время не встречались. Где-то в начале апреля я встретился с Сурковым, он рассказывал, как принималось это решение. Это была единственная с ним встреча после того голосования, больше мы никогда не виделись и не разговаривали. А Володин очень долго держал паузу – до июня. Сам позвонил и сказал зайти к нему в Кремль. Я к нему зашел. И он тогда сказал: «Что ты дальше будешь делать?» Я говорю: «Жить – как и прежде». Он говорит: «Может, ты уедешь из страны?» Я говорю: «Зачем?» Он говорит: «Всем будет лучше». Я: «Нет, я не уеду». Он: «Начальник…»

Мумин Шакиров: Путин?

Илья Пономарев: Да, они все его называют «начальником». «…сказал, нейтрализовать тебя, но не наказывать. Мы думаем, если бы ты уехал – это как оно и было». Я говорю: «Добровольно я точно не уеду». Он говорит: «Ты хорошо подумал?» Отвечаю: «Хорошо подумал». Засим и расстались. Этот разговор был где-то в июне. А 18 июля я поехал в командировку. Я, конечно, не собирался там оставаться, это была просто командировка по нашим новосибирским делам. Потому что те самые мэрские выборы, про которые я рассказывал, мы все-таки выиграли. Не я их выиграл, а выиграл Анатолий Локоть, которого я в итоге поддержал, тем не менее оппозиционно настроенный. Я ему помогал по городским делам. Там нужно было строить мост через Обь. Кстати, по иронии судьбы, Локоть был руководителем дружбы с Севастополем от КПРФ, соответственно, одним из главных «крымнашистов». Он был избран мэром Новосибирска, а я, получалось, его советник по экономике. И с него сняли деньги и перекинули на строительство моста в Крым, поэтому город остался без моста. А я из той самой поездки не смог вернуться, потому что когда уехал, тогда приставы заблокировали мне счета и закрыли пересечение границы.

Мумин Шакиров: Кроме вас в голосовании по Крыму свои позиции обнародовали Дмитрий Гудков, владелец компании «Рольф» Сергей Петров, экс-губернатор Красноярского края Валерий Зубов, которые не голосовали. Зубова нет, к сожалению, в живых. А с другими вы продолжаете общение?

Илья Пономарев: Да, конечно. Дима – один из моих близких друзей. С Сергеем общаемся периодически, он не такой близкий мне человек…

Мумин Шакиров: Оба покинули Россию.

Илья Пономарев: Да, оба в итоге покинули Россию. Дима – последний, Сергей чуть раньше. Валера умер. Они сильно на меня обиделись после этого голосования.

Мумин Шакиров: Почему?

Илья Пономарев: Дима ко мне тогда подходил и говорил: «Мы же солидарно голосуем всегда». – «Да, мы солидарно голосуем». – «И по этому вопросу будем солидарно?» Я говорю: «Наверное, будем солидарно». Он говорит: «Мы не будем голосовать». Я говорю: «Я тоже не буду голосовать за аннексию Крыма». Он: «Ты вообще не будешь голосовать?» Я отвечаю: «Я еще не решил». Он: «Мы решили, что мы голосовать не будем». Я понимал, что у каждого есть свои на то причины: у Димы – отец, у Сергея – бизнес, Валерий уже тогда был тяжело болен, у него был рак, вопрос больницы и все прочее. Никто себе не мог позволить жесткую конфронтацию. Ну, я ему уклончиво сказал, типа: «Я еще подумаю». Дима это воспринял как согласие, а я имел в виду то, что я, действительно, еще думаю. Поэтому когда я проголосовал «против», они говорят: «Ты же сказал, что ты не будешь голосовать». Я ответил: «Нет, я так не говорил. Я сказал, что я подумаю».

Мумин Шакиров: То есть отношения испортились?

Илья Пономарев: Мы быстро помирились. Осадочек был немножко.

В категории «уважаемых врагов» Илья Пономарев

Мумин Шакиров: Зачем вы приняли украинское гражданство?

Илья Пономарев: Во-первых, потому что здесь мой дом. Во-вторых, потому что это и удобно, и существовать с закончившимся российским паспортом просто невозможно. Я в розыске. Но все-таки главная причина, конечно, в том, что здесь мой дом.

Мумин Шакиров: Вам пришлось отказаться от российского гражданства, правильно я понимаю?

Илья Пономарев: Ситуация такая, что отказаться от российского гражданства, в принципе, невозможно. У нас вход – рубль, выход – два. Если у тебя есть уголовное дело, это бесполезно, тебя никто не выпустит из гражданства. Просто документов больше нет. У меня были предложения Польши, Литвы, Армении, которые готовы были мне дать свое гражданство. И Штаты – была тоже опция. Но я сказал, что я родину не меняю. Я могу взять гражданство одной из республик бывшего СССР, потому что моя родина – СССР. Это то, что написано у меня в метрике о рождении. За исключением стран Балтии, которые были под оккупацией. Для принятия украинского гражданства этих препятствий не было, я его и принял.

Мой международный розыск навсегда, пока у власти Путин

Мумин Шакиров: Это было решение президента Порошенко? За какие заслуги? Как это решение ему далось?

Илья Пономарев: Оно было сформулировано: с целью деятельности по привлечению иностранных инвестиций в Украину. То есть официальная подача документов произошла от Министерства топлива и энергетики, от министра Насалика. Я ему очень признателен. Мне очень помогал бывший генеральный прокурор Юрий Луценко. А в администрации президента Порошенко тогда, скорее, было очень большое сопротивление. Украинские власти обожглись с предоставлением гражданства Саакашвили, очень боялись, что новоиспеченные граждане пойдут заниматься политикой, этого очень не хотели. Именно поэтому это и состоялось не просто в последний день, а в последний час президентства Порошенко. Это было последнее его решение в офисе – предоставление мне гражданства. После того, как он подписал указ (это было еще не вручение паспорта, было отдельное приключение, как получать паспорт), меня его помощник и пресс-секретарь на выходе приобнял и говорит: «Ну, что, Илья Владимирович, теперь-то в политику?» – рассчитывая, что это будет уже проблема Зеленского.

Мумин Шакиров: Вы много лет находитесь в международном розыске. У этой истории есть срок давности или это навсегда?

Илья Пономарев: Мой международный розыск навсегда, пока у власти Путин. Когда тебя объявляют в международный розыск, замораживается срок давности, он не исчисляется. Поэтому так они и делают: объявляют в розыск, и пусть это висит до морковкиного заговенья.

Мумин Шакиров: По делу Сколкова лично у Путина есть к вам претензии?

Илья Пономарев: Уверен, что нет, потому что мы с ним лично этот вопрос обсуждали.

Мумин Шакиров: Если вы попадете в руки Следственного комитета – это означает, что вас надолго отправят за решетку? Или могут быть какие-то компромиссы?

Илья Пономарев: Я не вижу никакой перспективы ни для каких компромиссов. 10 лет – это тот срок, который причитается по этому делу. Но мы же понимаем, что команда-то политическая. И я думаю, что им неинтересно меня сажать, как им неинтересно меня здесь доставать. Им интересно, чтобы я не приезжал в Россию, чтобы я был подальше. Вот и все… У Путина есть категория «уважаемых врагов», в ней, например, Алексей Венедиктов. В этой же категории у него и я. То есть люди, которые не бегали из одной стороны в другую, которые все время занимали одну и ту же позицию, враги, но не предатели. Потому что у Путина самая страшная категория – это предатели. И у него в «предатели» попал Борис Немцов, который какое-то время на него, получается, работал, потом отошел от него. Олигархи, которые получали деньги от государства… Ходорковский обогащался на государстве, а потом пошел против него. А со мной у него этого нет, поэтому он чисто понятийно не добивает.

Мумин Шакиров: То есть вы хотите сказать, что он играет по «понятиям»?

Илья Пономарев: Да, он чисто «понятийный» человек. Бандит.

Мумин Шакиров: Березовского он «кинул» или нет?

Илья Пономарев: Нет, он поступил с ним четко по» понятиям». Он Березовскому был обязан своим постом, и ему заплатили деньги, Роман Абрамович заплатил ему деньги за ОРТ, дал отступных. Путин считал, что у него все счета выравнены. И то, что Березовский потом на него нападал, Путин считал, что это как раз и есть предательство.

Мумин Шакиров: То есть уже нет никаких обязательств?

Илья Пономарев: Да.

Мумин Шакиров: Есть интересная история, как вы дозвонились до аппарата президента. Попали в комнату адвоката и вашего коллеги-депутата Макарова, у него была «вертушка», и, проникнув туда, вы позвонили в администрацию, чтобы договориться о встрече с Путиным. Расскажите детали. Это была шпионская история.

Илья Пономарев: Это было «Семнадцать мгновений весны». Это был звонок из кабинета Бормана. Кстати, это меня и натолкнуло на всю эту мысль. Когда первый раз возбуждали дело Сколкова, а это было еще до голосования по Крыму, я видел, что дело пахнет керосином, но я прекрасно понимал, что оно возбуждено не против меня, а против Суркова: бьют Суркова, а зачистят все остальное.

Мумин Шакиров: Тогда он был замглавы администрации или советником Путина?

Илья Пономарев: Не помню. Был этот момент, что его сняли как раз из-за «сколковского дела». Я не помню, когда я звонил, он еще был вице-премьером или уже не был. В любом случае он ушел вместе с Медведевым. Короче, я понимал, что единственный человек, который может это дело остановить, – это Путин. Понимал, что, скорее всего, инициатива исходит от Бастрыкина и Володина, которые хотят «замочить» Суркова. Мне совершенно не улыбалось быть под этим катком. Действительно, я попал в кабинет моего соседа по парламенту господина Макарова, который был тогда первым зампредом Бюджетного комитета. Это была та должность, благодаря которой у него была «единичка» – первая АТС.

Мумин Шакиров: «Вертушка». Прямой канал связи с приемной Путина.

Валдайский форум был официальным допуском оппозиции на муниципальные выборы

Илья Пономарев: Есть две «вертушки» – АТС-2 и АТС-1. АТС-1 – можно дозвониться лично до президента. АТС-2 идет в официальную приемную. АТС-2 много у кого есть, а АТС-1 мало у кого. Там была АТС-1. Я выяснил номер Путина. Я позвонил Путину. На фига мне звонить в приемную?! Поднял трубку его денщик, не секретарь, а уже военный адъютант: «Кто это?» Я сказал: «Я Пономарев» – «Ой! Илья Владимирович, здравствуйте!» Я удивился: оказывается, меня знают. Он говорит: «Что вы хотели?» Я отвечаю: «Я хотел бы встретиться с Владимиром Владимировичем». Он спрашивает: «По какому поводу?» Я говорю: «Я хотел бы ему объяснить, как там все на самом деле». Он: «Минуточку! Владимир Владимирович готов вас принять. Позвоните Вайно», – который тогда был шефом протокола, а сейчас глава администрации. «Позвоните ему и скажите, что начальник вас примет. Договоритесь о времени». Я позвонил Вайно: «Антон, вот такое дело – у меня встреча с президентом. Назначь мне время». Там шум падающего тела, потому что оппозиционер и все дела, и каким-то образом я договорился без них о встрече с Путиным, они не понимают – как.

Мумин Шакиров: Это непубличная встреча, которая не освещается в прессе?

Илья Пономарев: Да. Это частная история. Короче, закончилось тем, что все это дело дошло до Володина, никакой встречи у меня с Путиным в тот момент времени не произошло. Но Володин, который, конечно, был главным архитектором всего этого «наезда», понял, что я уже прошел мимо, то есть просто так это не спустится, поэтому в конечном итоге дело заморозили. Оно было очень долгое время заморожено. Я потом все-таки встречался с Путиным, после Валдайского форума. Мы с ним обсудили эту ситуацию, я понял, что он абсолютно в курсе всего этого дела. Я его поблагодарил за то, что это дело закончилось. Но подтвердил, что мы все равно враги.

Мумин Шакиров: Тут поподробнее. Вы зашли в кабинет Путина… Что там произошло?

Илья Пономарев: Нет, это было не в кабинете, это было на Валдайском форуме, собственно, на Валдае.

Мумин Шакиров: Вас подвели к нему?

Илья Пономарев: Да. У нас было там большое мероприятие, а потом ко мне подошел фэсэошник и сказал: «Вы же хотели поговорить с президентом. Президент готов с вами пообщаться». Я не знал, о чем с ним общаться, потому что вопросы-то вроде все были решены…

Мумин Шакиров: Решены в чью пользу?

Илья Пономарев: Дело было заморожено. То, что я хотел получить, было получено. И тогда Валдайский форум был официальным допуском оппозиции на муниципальные выборы… Навального не приглашали, но Ройзмана приглашали, который баллотировался в мэры Екатеринбурга. Как раз это было во время его подготовки к избирательной кампании. А у меня должна была быть на следующий год избирательная кампания в Новосибирске. И Путин прямо с трибуны типа нас всех благословил: «Идите и побеждайте! Мы будем очень рады. Набирайтесь опыта, веса и так далее на реальной хозяйственной работе». Все вопросы были решены – был решен политический вопрос и был личный вопрос с уголовным делом тоже решен. Поэтому мне было не о чем говорить с Путиным.

Мумин Шакиров: И все-таки вы с ним говорили… Сколько минут?

Илья Пономарев: Если вас приглашают поговорить с президентом, вы же не говорите: «Пошел он в жопу!» Наверное, вы пойдете и с ним поговорите. Я пошел, я с ним пообщался. Это был недолгий разговор, может быть, минут 10.

Мумин Шакиров: К этому моменту вы уже проголосовали против присоединения Крыма?

Илья Пономарев: Нет, это было лето 13-го года, по-моему, конец лета. Я к нему подошел, он говорит: «Я вас слушаю». Я же изначально просил про этот разговор. Я ему говорю: «Владимир Владимирович, мне особенно нечего сказать, я просто хотел поблагодарить за то, что вы разобрались и закрыли эту тему. Потому что я понимаю: без вас бы этого не произошло. Я это запомню. Большое спасибо! Потом сочтемся». Он: «Ну?» Я говорю: «Что – ну?» То есть он явно ожидает, что я у него что-то буду просить, ведь я только что сказал, что идут в мэры Новосибирска, буду у него просить какой-то поддержки «Единой России», денег или еще чего-то. То есть он явно ожидал просьб. А я ему в ответ и говорю: «Я у вас ничего просить не буду, потому что мы как были противниками, так противниками и остаемся, это ничего не изменило». Он отвечает: «Да. Вы учтите, Вексельберг дал все показания против вас и против Суркова в этом деле». То есть я понимаю, что он читал дело, потому что там действительно Вексельберг…

Мумин Шакиров: Пришел на встречу подготовленным.

Илья Пономарев: Да. Вексельберг абсолютную фигню подписал. То есть то, что его следователи попросили, то он и подмахнул, что вообще не соответствовало никакой действительности. И Путин, как в известном анекдоте, говорит: «Прикиньте, с какими сволочами мне приходится работать. Вы с ними не имейте дела. Вот видите, какие они сволочи. Они вас сдадут при любом возможном случае».

Мумин Шакиров: Это он вас так своеобразно вербовал.

Илья Пономарев: Наверное.

Мумин Шакиров: Мы говорили, что Путин играет по «понятиям». У вас было ощущение, что перед вами человек, который может в любой момент решить вашу судьбу или в одну, или в другую сторону?

Илья Пономарев: Конечно. Это то, что он постоянно делает.

Мумин Шакиров: То есть это был некий «пахан», «вор в законе», «крестный отец». Вы понимали, что пришли к могущественному человеку, с которым лучше не ссориться? А суды и Следственный комитет – это все уже вторая-третья степень.

Илья Пономарев: Конечно.

Новый дом – Украина Илья Пономарев

Мумин Шакиров: Про вас написали, что, покинув Россию, вы основали инвестиционную компанию, получили гражданство Украины и теперь намерены стать нефтяным магнатом. Вы стали нефтяным магнатом?

Илья Пономарев: Пока нет.

Мумин Шакиров: Почему?

Илья Пономарев: Как-то Украина сопротивлялась. На самом деле, были разные политические события, которые не зависели ни от кого – ни от украинских руководителей, ни от каких-то международных… Конечно, никто не хотел, чтобы появлялись лишние конкуренты. То есть какой-то бизнес этому сопротивлялся, но это не было системным процессом. Нам несколько раз сильно не повезло в этой теме. Сначала мы споткнулись, когда Трамп начал разборки с Китаем – и упали оценки нефтяных компаний на Западе, но они сохранились здесь. Мы начали делать сделку здесь, но начался скандал Трамп-Байден-Burisma. После этого нельзя было сделать сделку с Украинской газовой компанией, пока эта турбулентность не закончится. Ушли на Ближний Восток делать сделку, но тут началась пандемия – и упали цены на нефть.

Я нахожусь на войне, но это не повод бояться

Мумин Шакиров: Где вы хотели добывать нефть?

Илья Пономарев: Мы хотели начать освоение украинского шельфа, так называемый проект «Дельфин».

Мумин Шакиров: Рядом с Крымом.

Илья Пономарев: Рядом с Одессой. Скорее, это кусок моря от Одессы до Румынии. В принципе, Крым тоже недалеко, там тоже есть военная опасность со стороны России, но все-таки это тот блок, который ближе к Румынии. И на суше были разнообразные идеи, которые мы могли реализовать.

Мумин Шакиров: Нефтяным магнатом вы не стали.

Илья Пономарев: То ли еще будет!..

Мумин Шакиров: Каков сейчас ваш статус?

Илья Пономарев: Я предприниматель. Мы за прошлый год закрыли две очень хороших сделки инвестиционных, они обе в сфере высоких технологий. Собираемся делать новые сделки, в Украине. Битому неймется. Я хочу развиваться здесь. Я вошел здесь в совет директоров крупной инвестиционной группы BGV Геннадия Буткевича, крупнейшего ретейлера Украины. Он очень много вкладывает в перспективные природные ресурсы, которые нужны для новой экономики, – литий, редкоземельные металлы, графитовые месторождения… То, что очень нужно миру, электромобилям. То, что здесь происходит. Я тоже думаю, что здесь будет большой успех.

Мумин Шакиров: Чувствуете ли вы себя в безопасности в Украине?

Илья Пономарев: Это очень сложный вопрос, потому что здесь война. И если кто-то в России про это забывает, то мы в Украине очень хорошо про это помним. Здесь рядом совсем проходит линия фронта, на которой каждый день стреляют и почти каждый день убивают. Слава богу, при Зеленском стало немножко меньше, но все равно постоянно гибнут люди и постоянно льется кровь. Конечно, уровень инфильтрации Украины с точки зрения разнообразных агентов российских спецслужб очень высок. Мы знаем, что здесь был целый ряд заказных убийств, которые делались очевидно, так скажем, с московским понуканием. Поэтому я отдаю себе отчет в том, что я нахожусь на войне, но это не повод бояться, дрожать, прятаться – это не наш метод.

Мумин Шакиров: Не дай бог, но такое нельзя исключать, если Путин пойдет войной на Киев, вы возьмете в руки оружие, чтобы защищать свою новую родину?

Илья Пономарев: Да, возьму. Дело не в том, что родина. Дело в том, что я, как человек левых взглядов, всегда на стороне угнетаемых, обижаемых, я на стороне справедливости. Справедливость однозначно на стороне Украины, и конечно, я буду ее защищать.

Семья

Мумин Шакиров: Вы вывезли свою семью из России.

Илья Пономарев: Да.

Мумин Шакиров: Как себя чувствуют ваши родители, которые остались в России?

Илья Пономарев: Нервно себя чувствуют.

Мумин Шакиров: Ваш папа ученый-физик, занимает должность в научно-исследовательском институте. Ваша мама была членом Совета Федерации. Как так получилось, что она член Совета Федерации от «Единой России», а вы совершенно…

Илья Пономарев: Не от «Единой России».

Мумин Шакиров: От Чукотки?

Илья Пономарев: Да, от Чукотки.

Мумин Шакиров: То есть она была в команде Романа Абрамовича?

Илья Пономарев: Да.

Мумин Шакиров: Как они себя сейчас чувствуют? И осудили ли они вас за ваши взгляды и за решение выступить против присоединения Крыма?

Лариса Пономарева – экс-сенатор СФ

Илья Пономарев: Конечно, не осудили. У меня хорошие родители, с правильными взглядами. Моя мама сама отличилась еще до этого моего голосования. Она несколько раз была единственной в Совете Федерации, которая голосовала против репрессивных путинских законов, – законы по митингам, «Димы Яковлева»… Поэтому ее выгнали еще раньше, чем меня. По-моему, в 13-м году ее вычистили из Совета Федерации. Конечно, когда я голосовал 20 марта 2014 года, мама говорила: «Будь осторожнее, тебе этого не простят». Она, как мудрый человек, естественно, тоже понимала, какие будут последствия. Но это не означает, что у нее самой другая позиция. То, что происходит, – это кошмар и ужас. На самом деле, я больше всего боялся… если говорить про семейные отношения, про позицию моего деда. Большая часть родных старшего поколения уже ушла, но дедушка еще жив, слава богу. Он военный, у него есть украинские корни из Запорожья. После войны он был во Львове, моя мама родилась во Львове. То есть это семья советских военных, которые были там расквартированы. И хотя он не занимался непосредственно борьбой с националистами, с бандеровцами и так далее, он занимался строительством всяких защитных сооружений – бункеров, укрепление границы – это была его тема, тем не менее, быть советским военным во Львове в 46-м году – это было очень рискованно. И я помню, что в 49-м году, бабушка даже уезжала из Львов в 49-м году, чтобы ее родить, а потом вернуться назад. И я очень боялся, какая будет позиция деда по поводу этого голосования, потому что…

Мумин Шакиров: Настоящего советского человека.

Илья Пономарев: Настоящего коммуниста, советского человека, советского офицера. И он мне сказал: «Все правильно сделал».

Мумин Шакиров: Дед тоже находится в России. А у мамы были неприятности как у сенатора тогда?

Илья Пономарев: Нет, мама уже не была сенатором, ее уже к этому моменту уволили. Всех уволили, отовсюду уволили. То есть родители не работают.

Мумин Шакиров: Мы прекрасно понимаем, что товарищ, который сидит в Кремле, мстительный. Он посадил брата Навального. Очень странная история со смертью матери Чичваркина. И что касается близких родственников, иногда длинные руки спецслужб их достают. Вы, как я понимаю, за это не очень беспокоитесь?

Илья Пономарев: Очень беспокоюсь. Я агитирую своих родных уехать из России на всякий случай. Они на эту тему думают, но пока такого решения не приняли. Тем более что дедушка еще старенький, за которым нужно присматривать. Но ситуация нервная, очень нервная.

Мумин Шакиров: Как ваша мама попала в команду Романа Абрамовича?

Илья Пономарев: Это очень смешная история. В 90-е годы мой отец занимался бизнесом, в основном связанным с Польшей. И там был такой момент, когда в Польше его сильно подставили, он был, что называется, на грани разорения. Мама до этого ему помогала по его бизнесу, но она была вынуждена пойти работать. Она пошла работать помощником депутата в Государственную думу. Она была сначала помощником… был такой депутат Гоман, он был председателем Комитета по делам Севера и северных народов, бывший мэр Надыма. Она у него работала. И в этот момент времени была ротация Думы очередная, и в Думу избрали Березовского от Карачаево-Черкесии и Абрамовича от Чукотки. Гоман через наших общих знакомых, уходя из Думы, порекомендовал маму Березовскому. А Березовский на нее посмотрел и сказал: «Тебе бы лучше к моему другу Роме, потому что он от Чукотки – это северные народы, а у тебя опыт с Комитетом по делам Севера, с Госкомсевером. Тебе, наверное, лучше туда». То есть он ее порекомендовал Роме. И вот так Рома ее взял своим помощником. Она отвечала за работу с письмами, с обращениями граждан – то, чем обычно занимается помощник в Государственной думе. А потом, когда Роман пошел уже на Чукотку как губернатор, он ее взял с собой как вице-губернатора по социальным вопросам. Она проработала там вице-губернатором по социальным вопросам, а потом, когда освободилась вакансия в Совете Федерации, он говорит: «Иди в Комитет по социальной политике». И она стала первым зампредом Комитета по социальной политике в Совете Федерации. Ну, просто она была доверенным человеком, но в то же самое время не внутренним человеком команды Романа, поэтому не была во всяких интригах, внутренних разборках и так далее. Ей можно было в политическом плане доверять.

Киев, Москва, Лукашенко…

Мумин Шакиров: Сохранились ли у вас отношения с Романом Абрамовичем?

Илья Пономарев: Нет. Я с ним несколько раз общался в России, он предлагал мне уйти из политики. Говорил: «Я финансово твою жизнь обеспечу». То есть типа: «Ты нас подставляешь. Мама работает в Совете Федерации… Мне прилетают оплеухи, а я тут вообще ни при чем. Давай, может быть, чего-нибудь такое придумаем?» А я говорил: «Я не продаюсь». Поэтому так и не сложилось.

Мумин Шакиров: Если говорить о взаимоотношениях Москвы и Киева, то следует констатировать: мира никакого не может быть, продолжают гибнуть люди в Донбассе. Есть ли в Киеве, в Украине политик, который мог бы говорить на равных с Владимиром Путиным? Или таких нет?

Мы, Украина, должны ощущать себя как великая страна, и так, соответственно, и вести себя

Илья Пономарев: Я считаю, что Зеленский вполне мог бы говорить на равных с Владимиром Путиным. Здесь же вопрос чисто внутренней психологии. Одна из главных проблем украинских политиков – это неверие в себя, неверие в страну. Они сами заранее ощущают себя страной «второго сорта». Я, здесь находясь, все время им говорю: «Ребята, даже по размеру… пусть по площади Украина меньше России очевидно намного. Но по населению Украина – 40 миллионов, Россия – 140 миллионов. Это не на порядок разница». Это в три раза, но это сопоставимые величины. Украина – крупнейшая страна в Европе. Украина и есть колыбель всего это Русского мира. Вся славянская цивилизация началась здесь. Украина – более древняя страна, чем Польша, чем Словакия, чем Сербия…. Тем более, чем Россия. То есть Россия намного моложе Украины. Мы, Украина, должны ощущать себя как великая страна, и так, соответственно, и вести себя.

Мумин Шакиров: Отчего эта закомплексованность, на ваш взгляд?

Владимир Зеленский

Илья Пономарев: Это вопрос традиции. Российская империя последовательно вытаскивала людей с государственным чутьем, с государственным подходом в центр, в метрополии. Украина… я не хочу употреблять слово «обескровливалась», но все время происходил отрицательный отбор, провинциализация этой территории. И это ощущается до сих пор. Если вспомнить советскую историю, то Советским Союзом 25% времени рулили грузины, 50% времени – украинцы. Да и Горбачев наполовину украинец, как известно, который поставил точку в существовании СССР. Хрущев и Брежнев были прямые украинцы. А Горбачев был наполовину украинцем. И супруга Раиса Максимовна тоже была наполовину украинкой.

Мумин Шакиров: Зеленскому надо встречаться с Путиным? Или это бесполезно?

Илья Пономарев: Я считаю, что надо.

Мумин Шакиров: О чем говорить? По каким правилам? И кто будет диктовать условия?

Илья Пономарев: Естественно, Путин будет пытаться диктовать. А Зеленскому нужно пробовать диктовать самому. Нельзя очаровываться, нельзя подчиняться. Но я думаю, что в Украине настолько сильное гражданское общество, что оно никогда не даст ни одному руководителю взять на себя обязательства, которые были бы неприемлемы для страны. Поэтому я совершенно не вижу этой опасности. А возможность о чем-то договориться, безусловно, всегда есть. Попытка – не пытка.

Мумин Шакиров: Давайте договоримся, что Путин гораздо опытнее.

Илья Пономарев: Конечно.

Мумин Шакиров: Гражданин Украины Михаил Саакашвили мог бы говорить с Путиным на равных или нет, если наделить его определенными полномочиями?

Илья Пономарев: Думаю, что здесь дело не в полномочиях. Все-таки в конечном итоге нужно, чтобы была бы хотя бы теоретическая возможность личного контакта. Михаил вряд ли сможет найти такой контакт с Путиным – он слишком резкий, слишком радикальный, слишком жестко антироссийски на данный момент настроенный, и на то есть объективные причины – война, которая была в 2008 году, и так далее. Поэтому я не вижу возможности для них найти общий язык. У Зеленского такая возможность есть. Хотя у него тоже есть большая проблема, связанная с тем, что он харизматик, а Путин очень не любит харизматиков.

Мумин Шакиров: Зеленский – харизматик?

Илья Пономарев: Конечно. Он актер, он яркий. А Путин любит серых, бюрократов…

Мумин Шакиров: Надо сказать, что Путин красиво играет по «понятиям». А Зеленский так может?

Илья Пономарев: Сомневаюсь. Но согласие есть продукт при полном непротивлении сторон. Договориться-то можно. Со стороны Украины главная проблема в том, что Зеленский очень чувствителен к воздействиям извне, он очень боится, когда кто-то что-то сказал в фейсбуке и все прочее. То есть одно дело – есть мнение большинства, общества, и его надо слушать, и Зеленский его внимательно слушает, и все время он это подчеркивает. Я знаю, что это действительно его такое внутреннее чувство. Но не надо путать какой-то пост в фейсбуке с мнением большинства. Большинство в Украине хочет мира. Мир невозможен без компромиссов.

У Путина нет тормозов, он считает, что политика – это игра без правил

Мумин Шакиров: А Путину нужен мир в Донбассе?

Илья Пономарев: Я думаю, что Путин хочет разменять Донбасс на Крым. Он не хочет отнять Донбасс у Украины, он ему на фиг не нужен.

Мумин Шакиров: В каких случаях можно верить Путину, на ваш взгляд?

Илья Пономарев: Ни в каких! По определению, на мой взгляд, ему верить никогда нельзя. Но предсказывать его шаги можно. Его интересуют власть и деньги. Если договоренности приводят к укреплению власти или к зарабатыванию денег, то, скорее всего, эти договоренности будут соблюдаться.

Мумин Шакиров: А какой подлости можно ждать от Путина в отношении Киева?

Илья Пономарев: Любой. Это не совсем корректный вопрос, потому что в каждой конкретной ситуации подлость может быть особенной. У Путина нет тормозов, он считает, что политика – это игра без правил. Он считает, что за базар надо отвечать, и когда с ним по-настоящему договорились, он будет это выполнять. Но договоренность должна быть такая, чтобы было понятно, что это ему выгодно. Главная проблема с Путиным в том, что тот не верит, что американцы говорят win-win, когда обе стороны выигрывают. Он верит в то, что называется «игра с нулевой суммой». Он считает, что если кто-то выиграл, то кто-то обязательно проиграл, что не бывает так, когда оба выигрывают. Поэтому в любых разговорах с ним ему надо объяснить, как он выиграл, а ты типа нет. Даже если ты на самом деле выиграл, он должен верить, что он тебя обыграл. Если он верит, что он тебя обыграл чисто психологически, то эта договоренность сохранится.

Мумин Шакиров: В руках у Путина есть козырная карта, по крайней мере, он ее может использовать – это «Северный поток – 2». Если все-таки он добьется и вместе с партнерами запустит эту трубу, что произойдет в Украине?

Илья Пономарев: Ничего. Я не считаю это большой козырной картой. Я считаю, что это хорошая тема для обсуждений, не больше. Потому что ее мощности недостаточно, чтобы лишить Украину транзита. Транзит какой-то все равно сохранится, скорее всего, не меньше 40 миллиардов кубов через Украину все равно надо прокачивать. А раз транзит в принципе есть, то все равно есть ситуация взаимозависимости.

Мумин Шакиров: Но если он этот поток переведет на «Северный поток – 2», то получается, что здесь будет пустая труба.

Илья Пономарев: Нет.

Мумин Шакиров: Именно этого многие и боятся.

Илья Пономарев: Люди друг друга пугают. Это очень любят журналисты: «Кошмар! Все пропало! Гипс сняли, клиент уехал». Но есть же просто математика. Через Украину транзит – 90–95 миллиардов кубов. Эта труба при полной загрузке – 55. 95 минус 55 равно 40. Ну, хоть убейся. То есть эти 40 остаются.

Мумин Шакиров: Но убытки будут?

Илья Пономарев: Конечно, убытки будут. Это очевидно. Путин делает все возможное, чтобы Украина не стала успешной. Но есть вопрос, так скажем, геополитический, геостратегический: есть ли взаимозависимость между Украиной и Россией, есть ли то, чем Украина может влиять на Россию? Вот этой трубой может. И дальше она все равно сможет влиять. Да, в меньшей степени, чем было до введения «Северного потока – 2», но это же ситуация 0 или единица. Есть влияние? Да, оно есть.

Мумин Шакиров: Постоянно идут разговоры, и мы видим некую дислокацию войск вдоль российско-украинской границы. У вас какие ощущения – будет война или нет? В ожидании войны многие.

Илья Пономарев: Я не думаю, что будет война. Я думаю, что это маневры с целью запугивания, с целью поторговаться. Путин категорически не хочет сильных военных потерь со стороны регулярной российской армии. Перемалывать пассионарный элемент из России – это он пожалуйста. Стрелковы, всякие бородачи, казаки, «нацболы», которые туда едут, да, организовали, вооружили, и пусть они друг друга все перестреляют. Если не там, то в Сирии, или в Центральной Африке, или в Ливии, или еще где-нибудь. Потому что эти люди – в конечном итоге не друзья Путина, они так совпали в данном случае на этой империалистической повестке, но внутри себя они против этого клептократического и компрадорского режима. Поэтому Путин: «Пусть они там все друг друга и замочат». Он в этом смысле довольно циничный. Регулярная армия – это другая история, потому что там людей не спрашивают, их просто посылают. И там потерь ему категорически не надо. Поэтому я считаю, что война очень маловероятна. То есть она не нулевая, но, скорее, Путин посылает Киеву сигнал о том, что «вы не начинайте, вы не пытайтесь силой захватить Донецк или Луганск», что на самом деле сейчас уже украинская армия в состоянии сделать. «Не рыпайтесь! Потому что если вы рыпнетесь, перейдет в наступление регулярная российская армия».

Мумин Шакиров: Российское население поддержит такую авантюру при определенной агитации и пропаганде? Или уже этот поезд ушел?

Илья Пономарев: При определенной агитации значительная часть, наверное, все-таки поддержит. Упаковать: это в защиту русских…

Мумин Шакиров: То есть идея «Русского мира» все еще жива?

Илья Пономарев: Да. Но это будут не те уровни поддержки, которые будут по Крыму. Вся социология все время показывает, что большинство россиян на данный момент и без активной накачки против военного вмешательства на Донбассе. Большинство россиян за то, чтобы помогать этим так называемым «республикам»: гуманитарная помощь, оружие им поставлять. А на то, чтобы кровь за них проливать, большинство отвечает – нет.

Я бы на месте президента Украины приложил бы все усилия для того, чтобы стать посредником между Лукашенко и Западом

Мумин Шакиров: Сосед – Лукашенко в этой истории все-таки, на мой взгляд, больше симпатизировал Киеву, нежели Москве. Какой лидер хочет, чтобы у него оторвали кусок территории?.. Он сказал, что он сражался бы и поубивал бы огромное количество людей, если бы кто-то посмел бы вторгнуться на его территорию. Как складываются отношения Минска и Киева после того, как Зеленский не признал президентство Лукашенко?

Илья Пономарев: Эти отношения плохие. И на мой взгляд, это ошибка Зеленского.

Мумин Шакиров: Надо было признать?

Александр Лукашенко

Илья Пономарев: Во всяком случае, надо было быть более гибким, я скажу деликатно. Тут же есть вопросы и международного сообщества. Но я бы на месте президента Украины приложил бы все усилия для того, чтобы стать посредником между Лукашенко и Западом. Это была бы самая выгодная позиция, на мой взгляд, для Украины и самая безопасная стратегически. Мы очень часто в международных отношениях делаем тяжелый выбор между моралью и интересом. Интерес Украины заключается в том, чтобы Беларусь ни в коем случае не стала бы частью Российской Федерации, не образовала бы союз, чтобы российская армия не встала на тысячах километров границы, которая общая у Украины с Беларусью. Надо делать все возможные шаги, чтобы Беларусь осталась сама по себе. Все международное давление, которое сейчас есть на Лукашенко, объективно толкает его в объятия Кремля. А куда ему еще бежать, если отрубается экспорт, если санкции на людей, если санкции на предприятия, если финансовый кризис и так далее?.. Только в Кремль. И получается очень печальная ситуация, когда этот диктатор, то есть человек, который боролся со своим народом, тем не менее, оказывается главным сейчас фактором независимости Беларуси. Понятно, что без него Путин переломает любых лидеров Беларуси гораздо более быстро и эффективно, чем при Александре Григорьевиче, который маневрирует, петляет, пытается от этого как-то уйти из-под удара.

Мумин Шакиров: Почему, на ваш взгляд, Зеленский не произносит сакраментальную фразу «господин президент Александр Лукашенко»?

Илья Пономарев: Тут мораль играет главную роль. Все-таки Зеленский хороший парень, он очень искренний человек, и пойти на такой для себя моральный компромисс, наверное, он считает невозможным. И я понимаю, что этот выбор очень тяжел.

Мумин Шакиров: Лукашенко может направить группу мигрантов в сторону украинской границы? Я слышал, что она укрепляется.

Илья Пономарев: Может куда угодно. Вопрос – зачем? Весь его интерес в том, чтобы давить на Польшу с Литвой. Зачем ему направлять в Украину?.. Он легко может их всех переместить в Украину. Граница на большом количестве совершенно открытая. Только зачем ему это нужно?..

Мумин Шакиров: Они вообще не общаются – Лукашенко с Зеленским? Или все-таки какие-то контакты есть, на ваш взгляд?

Илья Пономарев: Я свечку не держал. Но оба говорят, что не общаются.

«Убеждения не меняют»

Мумин Шакиров: Вы один из основателей «Левого фронта». Остаетесь ли вы политиком и общественным деятелем левых убеждений?

Илья Пономарев: Конечно!

Мумин Шакиров: Тут ничего не поменялось?

Илья Пономарев: Убеждения не меняют.

Мумин Шакиров: Как у вас складываются сегодня отношения с другим лидером «Левого фронта» – Сергеем Удальцовым, который отсидел в тюрьме?

Илья Пономарев: Никак не складываются. Я поддерживаю отношения с многими ребятами из «Левого Ффронта»…

Мумин Шакиров: А что он сделал не так? Или вы сделали не так?

Илья Пономарев

Илья Пономарев: Я не знаю. Выйдя из тюрьмы, он начал делать какие-то непонятные намеки по поводу того, что еще надо выяснить, какая была моя роль в этих событиях. Хотя все знают, что я ходил в суд, давал в его пользу показания, всячески объяснял его роль, что он ни в чем абсолютно не виноват, кормил его семью, пока он сидел. Ну, что я могу сказать?.. Наверное, там есть какие-то политические интересы, которые заставляют его говорить так, как он говорит. В конце концов, он находится в России, а я нахожусь вне России.

Мумин Шакиров: Я напомню, что он отсидел несколько лет в тюрьме за якобы организацию массовых беспорядков во время событий на Болотной площади.

Илья Пономарев: Четыре с половиной года за совершенно лживые обвинения.

Мумин Шакиров: Так кто для вас сегодня Сергей Удальцов?

Илья Пономарев: Я не могу сказать, что он во всем единомышленник. По каким-то вещам, связанным с Россией, да, он единомышленник, а по международной теме, в частности отношение к Украине, к этой войне, – нет.

Мумин Шакиров: Вы были долгое время союзником КПРФ и Зюганова. И «Левый фронт» был рядом. На ваш взгляд, сегодня КПРФ и Зюганов – это реальная оппозиция или это системная оппозиция на коротком поводке?

Илья Пономарев: Реальная системная оппозиция. А что значит оппозиция? Оппозиция – это люди, которые в чем-то точно не согласны с властями. По социально-экономической тематике, когда правительство принимает одно решение, и КПРФ оппонирует, и «эсеры» часто оппонируют, и ЛДПР периодически оппонирует. То есть «Единая Россия» это поддерживает, а вот эти три силы в какой-то степени по каким-то вопросам являются оппозицией. В то же время они отобраны по тому принципу, что все эти партии поддерживают стратегический курс Путина, они поддерживают ту систему, которая выстроена в стране, они не противоречат Путину по ключевым вопросам политической жизни, прежде всего по вопросам внешней политики. Именно поэтому они и называются «системной оппозицией», потому что они за систему, но оппонируют в каких-то вопросах.

Мумин Шакиров: В то же время коммунисты протестовали, что их обманули, накидали голоса соперникам – «Единой России», они проиграли во многих округах и вышли на площадь. Их начали вязать. Зюганов будет биться за то, чтобы эти голоса вернули и его соратники стали депутатами? Или эта история закрыта?

Я ушел из КПРФ, потому что понял, что внутри

Илья Пономарев: Дедушка старенький. Хорошо бы, чтобы машина была, дача была…

Мумин Шакиров: То есть он сдаст своих соратников?

Илья Пономарев: Человек сдал президентство в 96-м. Не надо ожидать от человека невозможного. В КПРФ есть силы, которые готовы драться даже с оружием. Там есть разные люди. Это большая, реальная, настоящая партия, в которой есть радикальное крыло, умеренное крыло, есть абсолютные соглашатели, есть умеренные люди, есть люди социал-демократических взглядов, есть люди радикально коммунистических взглядов, есть даже люди анархистских взглядов. То есть это действительно большая достаточно организация. Но руководство, конечно, абсолютно оппортунистическое, аморфное, которое «как бы ничего не вышло».

Мумин Шакиров: То есть в час икс Зюганов тупо всех сдаст и останется…

Илья Пономарев: От него можно ожидать чего угодно, потому что он политическая проститутка. Когда ветер подует в ту сторону, в которую выгодно, он тут же скажет: «Мы тут всю жизнь боролись». Он же не говорит своим соратникам о том, что «да, мы продажные скотины». Он говорит: «Сейчас главное сохранить партию. Сейчас нет революционной ситуации. Сейчас надо маневрировать. Нам важны места в Думе, нам важны ресурсы, нам важна инфраструктура. Не надо ложиться под танки…»

Мумин Шакиров: А что же вы сотрудничали с такой политической проституткой в свое время?

Геннадий Зюганов

Илья Пономарев: Была надежда, что мы сможем это как-то исправить. Когда я пришел в КПРФ, это был 2001 год, мне было 26 лет, я был молод и наивен. Я считал, что коммунистам не хватает немножко денег и немножко знаний политтехнологии, сейчас я принесу одно и другое – и мы как рванем. Но потом стало понятно, что это не работает. Я ушел из КПРФ, потому что понял, что внутри… Хотя она действительно большая и серьезная организация, но в то же время идеологически она сочетает в себе левые экономические взгляды с абсолютно правыми, реакционными, консервативными политическими воззрениями. И меня это абсолютно не устраивало. И когда возникла «Справедливая Россия», которая выглядела как коалиция самых разных, но зато полностью левых сил – там были и профсоюзы, и умеренные, левые либералы, и совсем левые выходцы из КПРФ, я принял предложение перейти в эту партию, потому что это выглядело настоящей левой силой.

Мумин Шакиров: Еще одна проверка на вшивость Зюганова. Сдаст он коммуниста Рашкина, который попался с убитым лосем, или не сдаст?

Илья Пономарев: Конечно. Он всегда всех сдает.

Мумин Шакиров: То есть его лишат депутатской неприкосновенности и отправят…

Илья Пономарев: Зюганов погромыхает кулаком по столу: «Да как так можно?!» Может быть, даже попикетирует чего-нибудь, выступит с трибуны: «Доколе антинародный режим?!» – и все прочее. А чего ему делать-то?..

Мумин Шакиров: А эта история с убитым лосем и Рашкиным – это капкан, который организовали спецслужбы? Или он попался по глупости?

Илья Пономарев: Думаю, что спецслужбы организовали так, чтобы он попался по глупости. Я подозреваю, что, скорее всего, охота была, скорее всего, за ним наблюдали регулярно, и придумали, что это хороший повод. То есть искали повод, за что зацепиться, и его нашли. Не искали бы – не нашли.

Мумин Шакиров: Обратимся к аналогии с русскими сказками: «Я от дедушки ушел, я от бабушки ушел…» Вы от Зюганова ушли и пришли к Сергею Миронову, который, по мнению многих, и его партия – это кладбище, где все молчат, никаких движений там нет. Зачем вы шило поменяли на мыло?

Илья Пономарев: Во-первых, я не уходил от Зюганова к Миронову. Я уходил из партии КПРФ в партию «Справедливая Россия».

Мумин Шакиров: В которой лидер партии Сергей Миронов.

Илья Пономарев: Ну и что? Там есть много других людей. Я все-таки отношусь к политическим партиям – как именно к движению, в котором есть актив, есть программа, есть взгляды, есть конкретные дела. В разных регионах – разная ситуация. Журналисты очень любят: «Есть человек, который во главе», – и мы судим обо всем по этому человеку. Я считаю, что это неправильно. Есть организации, которые можно судить по одному человеку. ЛДПР можно судить лично по Жириновскому, потому что все остальные – статисты, и там больше ничего нет. «Единую Россию» можно судить по одному Путину, потому что все остальное – это массовка. Но КПРФ – это не такая организация. И «Справедливая Россия», когда она организовывалась, тоже была совершенно не такой организацией. Тем более что это был альянс семи разных политических партий, был очень сложный процесс объединения. Там были коммунисты, были «яблочники», там было даже несколько человек из СПС, которые туда перешли, были представители профсоюзного движения. Там была очень сложная ткань. И самое главное, что когда она организовывалась, как раз личность Миронова тут сыграла очень важную роль, что он ходил к Путину напрямую, и за счет этого эта партия организовывалась без администрации президента. Почему ее с самого начала так невзлюбили Сурков и вся его клиентела? Именно потому, что эта партия возникла без них. И это, собственно, единая причина, по которой я там мог образоваться, потому что иначе никто бы меня не пустил. У меня уже была репутация достаточно радикального левого человека, Левый Фронт и так далее. Я был абсолютно антисистемен. И это в некотором смысле было ошибкой Миронова – он меня прозевал. Ему нужны были силы в Новосибирске, ему нужны были спонсорские деньги, которые я ему принес вместе с собой, и на этом, соответственно, это случилось.

Про Суркова

Мумин Шакиров: Можно ли говорить, что когда вы из одной политической силы переходили в другую, вашим куратором был Владислав Сурков?

Илья Пономарев: Нет, конечно.

Мумин Шакиров: Но вы с ним тесно общались?

Были правила игры, они закончились полностью в конце 11-го года

Илья Пономарев: Я с ним общался, уже когда был сколковский проект, не по политической линии, а по линии инноваций. Лично я познакомился, когда уже был в Думе. То есть я про него знал. Он работал в ЮКОСе. Когда я пришел в компанию, он оттуда уходил. Про него довольно много и хорошо говорили в ЮКОСе, что такой внятный парень. Он ушел сначала в «Альфу», потом ушел в администрацию президента. А дальше политически он был для меня абсолютным врагом. Он занимался всякими «нашистами» и всем прочим. Мы с ним постоянно бодались. Но когда я стал депутатом по его инициативе, он со мной познакомился. Он мне прислал поздравление с днем рождения, сказал «заходи», и я зашел – и мы познакомились. Но дальше, когда началась сколковская история, все изменилось… Он хотел больше от политики уходить в модернизационную тематику, а я был одним из главных идеологов этой модернизационной тематики с Институтом современной России. Сурков за это ухватился – ему нужны были люди, которые это могут делать. И в какой-то момент времени у нас с ним был разговор, он сказал: «Если хочешь, ты можешь этим заниматься». Я сказал: «Я, конечно, хочу, а политика…» Он говорит: «Давай построим китайскую стену, то есть мы с тобой про политику не говорим, ты занимаешься тем, чем ты занимаешься, а занимаюсь тем, чем я занимаюсь, но мы с тобой разговариваем про Сколково». Так это и происходило.

Мумин Шакиров: То есть были правила игры?

Илья Пономарев: Были правила игры, они закончились полностью в конце 11-го года. Вначале мы с ним договорились, что если возникнет противоречие между этими двумя – политикой и инновациями, то мы с ним сядем, поговорим и решим, что делать. Я брал обязательства, что без подобного разговора я не буду ничего предпринимать в одностороннем порядке. Я выполнил это обязательство. Я к нему пришел, по-моему, 8 или 9 декабря 2011 года, когда уже начались протесты, я сказал: «У нас будет митинг 10 декабря, я собираюсь идти туда. Но я обещал вам сказать. Я понимаю, что для вас это будет проблема». Он на меня посмотрел грустным взглядом и сказал: «Твое будущее там. Я тебя ото всех обязательств освобождаю. Иди и делай то, что ты хочешь».

Мумин Шакиров: Почему Владислав Сурков сегодня в опале?

Илья Пономарев: А кто сказал, что он в опале?

Мумин Шакиров: Или он запасной игрок? Когда надо – его пригласят.

Илья Пономарев: Я думаю, что это наиболее точное определение.

Мумин Шакиров: Как вы оцениваете его роль в Донбассе? В одном из интервью вы сказали, что он представляет партию мира против партии войны силовиков, что он не хотел этой войны. Это так?

Владислав Сурков

Илья Пономарев: Я думаю, что это так. Это два сорта негодяев: одни негодяи и другие негодяи. Он, безусловно, выдающийся негодяй путинской эпохи. И тем хуже, что у него достаточный интеллектуальный ресурс для того, чтобы отдавать себе отчет в том, что он негодяй. Но он со свойственным ему цинизмом возводит это в свою добродетель. Он говорит: «Я корпоративный человек. Я принял присягу. Я часть этой корпорации. Соответственно, я поступаю по правилам этой корпорации и служу этой корпорации». Я считаю, что ты не можешь исполнять преступные приказы, тем более когда ты понимаешь, что они преступные.

Мумин Шакиров: Он несет ответственность за гибель тысяч людей в Донбассе?

Илья Пономарев: Конечно.

Мумин Шакиров: То есть тоже руки в крови, пусть он даже не брал в руки автомат?

Илья Пономарев: Конечно. Я думаю, что он внутри себя считает, что он это как раз остановил, что это началось без него, а вот он приложил все усилия для того, чтобы это перешло в более мирное русло, в дипломатическое русло и так далее, что этот процесс стал дипломатическим. Но если бы он не участвовал в аннексии Крыма, а он фактически руководил аннексией Крыма политически, то не было бы никакого Донбасса. Я считаю, что Донбасс начали люди, которые конкурировали с Сурковым, то есть они хотели его объехать на кривой козе, – Сергей Иванов, Малофеев, который ему помогал, Стрелкова взяли и все прочее. Но не было бы Крыма – не было бы Донбасса.

Мумин Шакиров: Когда вы с ним разорвали отношения?

Илья Пономарев: Я с ним не рвал отношения. У меня просто с ним был последний разговор в начале апреля 2014 года, где мы просто обменялись мнениями по поводу всего, что происходит с аннексией Крыма. Он рассказал, как он это видит, я рассказал, как я это вижу. Мы обсудили уголовное дело, которое было. Потому что объективно, наверное, если бы я дал такие же показания, как Вексельберг подписал, что от меня хотели, наверное, Суркова бы посадили. И он сам понимает, что я его в этом смысле спас от тюрьмы.

Мумин Шакиров: Почему вы спасли его от тюрьмы?

Илья Пономарев: Потому что он не совершал того, что ему инкриминируют.

Мумин Шакиров: Но история с Крымом была еще впереди?

Илья Пономарев: Она была еще впереди. Но даже если бы она была бы позади, я бы все равно сделал то, что есть. Я считаю, что его надо судить за Крым, но за Сколково его судить не за что.

Мумин Шакиров: Почему, будучи близким к Путину человеком, выполняющим деликатные поручения, он оказался под ударом силовиков? Почему они хотели его посадить?

Илья Пономарев: Да они всю жизнь конфликтовали. Сколько он был в администрации президента, у него все время были с силовиками терки. Уж из-за чего – я не знаю. Может быть, потому что пришел из ЮКОСа, может быть, потому что он чеченец. К нему всегда во всей силовой среде было крайне неприязненное отношение. Это и сохранялось, и сохраняется до сих пор.

Мумин Шакиров: Эту игру в Донбассе – я извиняюсь, что я это называю игрой, там погибли все-таки люди, – он проиграл или выиграл на этом этапе? Он выполнил поручение Путина или нет?

Илья Пономарев: Я не думаю, что у Путина было какое-то конкретное поручение. Я думаю, что поручение звучало «занимайся». Потому что у Путина в голове сценарий разменять это в тот момент времени, когда это будет возможно. У Путина нет задачи что-то долгосрочно выстроить на этих территориях. У него нет задачи поглотить эти территории. У него задача устроить какой-то размен в подходящий момент времени, а до этого ему нужно, чтобы это как-то управлялось. И Сурков эту задачу исполнял. Я думаю, что опять-таки он это хорошо понимал. Это «романтики с большой дороги», типа Гиркина, считали, что «мы пойдем завоевывать Новороссию, и имперский флаг над всей этой территорией». У Суркова никогда такого не было. Ему надо, чтобы эта заноза все время была. Он эту задачу выполнил.

Вероятность полноценного фашизма после этой власти очень высока

Мумин Шакиров: Он любит деньги?

Илья Пономарев: Да, конечно.

Мумин Шакиров: Больше, чем власть?

Илья Пономарев: Тут сложно сказать – больше или меньше. Думаю, себе он говорит, конечно, что он больше любит себя, свое место в истории, быть Демиургом. Но деньги он очень любит.

Мумин Шакиров: Почему вот такие люди, которые рулят определенными политическими процессами, пишут пьесы, книги и очень хотят утвердить свое место и в искусстве тоже? Откуда такая потребность?

Илья Пономарев: Я думаю, что Сурков довольно тонко чувствующий человек, у которого много разнообразных комплексов, связанных с его происхождением, – и то, что он наполовину чеченец, и то, что он из провинции, и образование, начинал как охранник. И вот он пробился, он абсолютно self-made, он попал в высшие слои общества. У меня была загадка в жизни… Помните, вышел фильм Федора Бондарчука «Обитаемый остров» по Стругацким? В принципе, это картина современной российской жизни. Там тайные отцы…

Мумин Шакиров: Некая фига в кармане.

Илья Пономарев: …башни, которые транслируют пропаганду, зомбируют население. Я думаю: как же они пропустили этот фильм?! Это же настолько очевидная параллель! У Бондарчука даже визуально они сделали эту параллель. А потом я понял, что роль Суркова, собственно, Бондарчук сыграл в этом фильме. Он играл тайного отца, который был на самом деле прогрессором, и он от этого сам страдал, потому что он тоже был выродком, как и все оппозиционеры. И каждый раз, когда включались башни и устраивали пятиминутки ненависти, он страдал в ванне от всего этого безобразия, но терпел ради общего дела. Он руководил всем этим безобразием. Я думаю, что у Суркова явная личная параллель с этим характером, с этим персонажем.

Мумин Шакиров: Если сменится власть, Сурков найдет свое место в новой политической тусовке или нет?

Илья Пономарев: Будет пытаться. А дальше это зависит от того, какая эта власть будет. Например, может быть власть Стрелкова или Прилепина, или каких-нибудь черных персонажей… Опять-таки отсылаясь к Стругацким, за серыми приходят черные. Сейчас не черные, сейчас серые. Я думаю, что вероятность полноценного фашизма после этой власти очень высока. И как они накачали все население ненавистью, этой имперской бациллой… Я считаю, что очень высокая вероятность, что после этого будет что-то еще хуже. Вот эти люди Суркова точно не возьмут. Если придут условные либералы, то я считаю, что там будет очень большой соблазн взять его, наверное, непублично – он слишком одиозен, чтобы он какие-то услуги сделал.

Мумин Шакиров: Попросить у него совета.

Илья Пономарев: Да.

Эпоха Медведева Дмитрий Медведев

Мумин Шакиров: Эпоха Медведева, когда он стал президентом, – это и есть высший пик креатива Владислава Суркова? Или это было до?

Илья Пономарев: Это вопрос: лучшее у вас в жизни все было или еще будет? Хочется думать, что лучшее у него уже было.

Мумин Шакиров: Вы как раз в этот момент были внутри политики.

Илья Пономарев: Да.

Мумин Шакиров: Вы же ездили в Америку, организовывали, в том числе, по просьбе российских чиновников встречи с массачусетскими светилами.

Илья Пономарев: С массачусетскими, со всякими Стивами Джобсами. Все это было, да. Мне кажется, что, конечно, для Суркова это было самое лучшее время. Он, думаю, хотел отползти от политики в сторону всяких инноваций, его туда тянуло, его действительно это увлекало. И он видел, что он делает полезное дело для страны. И я считал, что это такой компромисс, для того, чтобы бескровно уйти от путинизма, поэтому активно поддерживал Медведева, имея медведевскую модернизацию, подкидывал много разных идей, как это делать, и так далее. Мне казалось, что это способ мягко отползти. Но история решила по-другому. Путин решил по-другому, и Сурков присягнул ему по-прежнему. То есть он, соответственно, присягнул крови и вернулся в ту обойму, из которой он пытался выйти. Поэтому я думаю, что, конечно, для него это тупик.

Мумин Шакиров: Медведевская эпоха – это лучшая эпоха последних 25 лет или нет?

Илья Пономарев: Если говорить о последних 25-и, то, наверное, да. А так, конечно, не лучшая.

Мумин Шакиров: Почему Сурков продолжает о себе заявлять, публикуя панегирики в адрес Путина? Иногда они кажутся чрезмерно со сладким привкусом. Какая стоит задача?

Илья Пономарев: Он пытается утвердить себя в качестве идеолога. Одна из больших проблем путинизма – это то, что это идеофобская ситуация, когда люди отталкиваются от любых идеологических конструкций. Потому что Путин говорит, что наша национальная идея – это патриотизм. Хорошо. Но это национальная идея у всего мира. Какая это национальная идея?.. Это не национальная идея. Все равно должны быть ориентиры, куда мы идем, что мы хотим. Но Путин консерватор, он никогда не способен поставить никаких больших задач. Посмотрите, какой поиск происходит вокруг него. Шойгу, который говорит про сибирские города. Сурков, который говорит про глобальную трансформацию, глобальную модернизацию и пытается задним числом оправдать путинизм, говоря, что это на самом деле в тренде глобальной модернизации. Ну, фигня это все, естественно. Потому что они клептократию и мелочных лавочников пытаются каким-то образом обелить, облечь в какие-то красивые системные одежды. Но все-таки элита ищет что-то, она хочет быть частью какого-то проекта, они все пытаются его нащупать. И конечно, Сурков считает, что он должен быть во главе этого проектирования.

Мумин Шакиров: Почему нынешние силовики, за которыми сегодня власть, – Патрушев, Бортников и другие – не привлекают такого конструктора талантливого, который рулил внутренней политикой очень долгие годы?

Илья Пономарев: Это «свой – чужой». Он для них чужой.

Мумин Шакиров: Он, конечно же, хочет вернуться в большую политику, и панегирики – это некий…

Илья Пономарев: Я не думаю, что он пишет панегирики чисто психологически. Он все-таки более глубокий человек, чем какой-то дежурный лизоблюд. Нет, он просто пытается оправдать происходящее, он пытается вписать происходящее в глобальный контекст. Он пытается примерить свое эстетическое чувство, которое, безусловно, страдает от всего происходящего, с тем, что Путин сейчас творит.

Мумин Шакиров: Почему у Дмитрия Медведева не получилось со вторым президентским сроком? Вы тогда были внутри этой политики.

Илья Пономарев: Как это было в «Мастере и Маргарите»: главный человеческий порок – это трусость. Поэтому.

Мумин Шакиров: Трусливый?

Илья Пономарев: Да. Он это оправдывал своей порядочностью, что он пообещал Путину, что он примет любое его решение, вот у них была договоренность. Но, конечно, на самом деле это трусость.

Мумин Шакиров: А Путин ему перестал доверять? Или четыре года – это были такие условия контракта?

Илья Пономарев: Здесь двойной процесс. С одной стороны, Путин, я думаю, ему бесконечно доверяет, потому что человек отказался от всего. С другой стороны, на такого безвольного, аморфного человека и опираться нельзя. Я думаю, одна из основных причин, почему Путин тогда принял решение вернуться, – то, что ему на Медведева начали показывать: «А как он с американцами справится, если они решат у нас как в Ливии сделать? Он же вообще ни на что не способен». Я думаю, что именно этот аргумент был для Путина основным… Зачем ему было возвращаться? Он и так всем рулил, будучи премьер-министром. Он контролировал полностью экономику страны, он контролировал полностью политику страны. Да, у него зиц-председатель, слабый президент. Фактически тогда была мечта Ходорковского – парламентская республика с партийным премьером.

Про Ходорковского Михаил Ходорковский

Мумин Шакиров: Вы в 23 года попали в команду Ходорковского. Он пытался подмять под себя интернет, построить «Силиконовую долину». Можно ли говорить, что вы были тем левым человеком, которого он потом хотел протолкнуть в Госдуму, когда финансировал КПРФ и другие левые общественные партии и политиков?

Илья Пономарев: Если бы!

Мумин Шакиров: Не было такого?

Илья Пономарев: Ходорковский не хотел подмять интернет.

Мумин Шакиров: Это не совсем корректная фраза, которая была опубликована в «Mедузе».

Илья Пономарев: Это смешно, потому что тогда мы вели переговоры о покупке Рамблера за 90 тысяч долларов и о покупке Яндекса за 250 тысяч долларов.

Мумин Шакиров: То есть хотел все-таки приобрести?

Илья Пономарев: Я ему говорил: «Михаил Борисович, вот 90 тысяч, 250 тысяч…» А он отвечал: «Давайте свое строить». Ничего он не хотел подмять абсолютно. Если бы хотел, легко бы подмял. Что касается левого, то, нет, я ушел из ЮКОСа раньше, чем он начал чем-то заниматься с политической точки зрения. Вообще, на том этапе он занимался лоббизмом. У них было много сенаторов, которые зависели от ЮКОСа. Депутатов было не так много. Все это было за деньги, чтобы решать вопросы.

Мумин Шакиров: Вы тогда в политику не играли, как я понимаю?

Илья Пономарев: Я ему сказал: «Я хочу заниматься политикой». Он сказал: » Иди». Мы с ним попрощались. Я много раз пытался, когда я знал, что другие люди в ЮКОСе работают с КПРФ именно как с лоббистской силой… Они собирались провести несколько депутатов по спискам КПРФ. Я пытался Ходорковскому сказать: «Не делайте этого! Делайте по-другому». Но меня никто в этом смысле не слушал. А я оказался прав. Все люди, которых они пытались провести, в итоге никуда не попали. То есть они все сделали неправильно. Не было у меня никакого вообще с ним в этом плане контакта. Я очень много огребал от того, что многие считали, что я с ним связан. Причем даже мое соавторство известного доклада «Государство и олигархи», который мы писали со Стасом Белковским, еще с несколькими товарищами – с Иосифом Дискиным, с Владимиром Рубановым – в 2003 году, который, как многие считают, был стартом преследования Ходорковского… Это не так, но это стало идеологическим обоснованием. Просто мы это делали по другой причине, писали этот доклад. Я там соавтор. Но все равно люди говорили, что я связан с ЮКОСом. Получается, Ходорковский сам на себя донос, что ли, написал?..

«Власть в стране сменится не конституционным путем»

Мумин Шакиров: Что сегодня может остановить кремлевский каток, который занимается исключительно сейчас репрессиями, и независимых голосов практически не осталось в России?

Илья Пономарев: Только пуля.

Мумин Шакиров: А именно?

Илья Пономарев: Пока не сменится эта власть, это будет ухудшаться.

Мумин Шакиров: Вы думаете, что власть может смениться насильственным путем в России?

Аннексия Беларуси – это тоже неконституционный путь, только это не смена власти

Илья Пономарев: Я считаю, что вероятность того, что она сменится не насильственным, конституционным путем, уже минимальна.

Мумин Шакиров: То, что Кремль зачищает пространство, – это он оттягивает этот процесс? Или этот процесс уже необратим, и мы получим настоящего диктатора?

Илья Пономарев: Я думаю, что он означает, что в Кремле сидят неглупые люди, которые думают так же, как я.

Мумин Шакиров: А именно?

Илья Пономарев: Что власть в стране сменится не конституционным путем.

Мумин Шакиров: Это произойдет до 24-го года или после 24-го года? Или во время 24-го года?

Илья Пономарев: Аннексия Беларуси – это тоже неконституционный путь, только это не смена власти. Это сохранение той же власти, но ее определенная трансформация, но тоже, заметьте, неконституционная. Когда я говорю про смену власти, я имею в виду конец путинизма, то есть отход Путина от управления и слом этой конструкции. И конечно, это связано с его личностной фигурой – она слишком удобна для всех, чтобы ее менять. То есть в этом смысле это как при Брежневе: уже все понимают… И Брежнев, который изначально был неплохим мужиком и неплохо начал, в конечном итоге стал просто консенсусной фигурой, которую опасно тронуть. И Путин то же самое. Он же не диктатор. Это паук, который сидит в центре паутины, достаточно сложно выстроенной, объемной паутины. И как только дернешь – все может разрушиться. Вот он является балансиром, который всех друг с другом стравливает, но в то же время укрепляет, не дает никому сожрать друг друга и так далее. Погибнет паук – погибнет вся паутина.

Мумин Шакиров: Путина неоднократно называли «убийцей». Он убийца?

Илья Пономарев: Да.

Мумин Шакиров: Что за ним, какие преступления?

Илья Пономарев: За ним очень много всего. Он отдавал приказ по Беслану. Он отдавал приказ по «Норд-Осту». Он, я думаю, не отдавал приказ лично по Немцову или по Политковской, или по Литвиненко, но тем не менее он прикрывает их убийц. Он, безусловно, знает, кто убил, и он их впрямую прикрывает. А это означает, что он берет за это ответственность на себя.

Мумин Шакиров: Навальный обвинил его в попытке убить самого оппозиционера. Навальному вы больше доверяете в этой истории?

Илья Пономарев: Навальному я вообще очень редко доверяю ровно по той же причине, по которой я не доверяю и Путину. Я считаю, что они абсолютно идентичны. И любые утверждения что от одного, что от другого надо перепроверять десять раз. Но то, что Навального кто-то пытался убить, – это очевидно.

Мумин Шакиров: Вот те расследования, публикация прослушки, телефонные звонки потенциальным убийцам – это вас не убедило?

Илья Пономарев: Меня абсолютно убеждает, что его кто-то пытался убить. И этот кто-то – это высокопоставленный человек из власти. Был ли это лично Путин? Может быть. Но может быть, и нет. Существует другое непротиворечивое объяснение, под которое все эти факты подходят.

Мумин Шакиров: Правильно ли я понял, что вы и те люди, которые внимательно следят за политикой в России, видят один сегодня расчет, что Путин где-то может крупно ошибиться и с этого может покатиться этот ком, падение этой власти? Или это может произойти с накоплением какой-то отрицательной энергии?

Илья Пономарев: У меня никаких подобных расчетов на данный момент нет. Я раньше делал такие прогнозы, ставки и расчеты. Я сейчас считаю, что это делать абсолютно бессмысленно. Надо думать не о том, когда произойдет крах режима, а о том, что будет после. И меня очень беспокоит то, что вероятность прихода вот этих черных очень сильно возрастает. А вероятность прихода либералов, на мой взгляд, равна нулю. Я считаю, что единственная альтернатива, которая может быть, – это приход левых. Они либеральны в политическом плане, но они будут делать экономически и социально то, что хочет большинство населения. И это единственный путь, каким образом страна может не погрузиться в бездну фашизма. Я считаю очень важным для себя – укреплять левый фланг для того, чтобы была альтернатива. А для того чтобы его укреплять, нужны ресурсы, потому что либералы вкладываются только друг в друга, любимых. В «нациков», к сожалению, очень сильно вложился по факту Кремль. То есть они, с одной стороны, очень фрагментированный сейчас фланг, но зато у них есть большой доступ к оружию из-за ДНР, ЛНР и всех пригожинских эскапад. Там большой боевой опыт и так далее. И это по-настоящему опасная история.

Мумин Шакиров: Вы считаете, что левые могут спасти Россию? Или люди левых убеждений. Вы человек левых убеждений, но вы находитесь в Киеве, в Украине. Вы думаете, что когда-нибудь сможете вернуться в Россию?

Илья Пономарев: Конечно.

Мумин Шакиров: То есть вы рассчитываете вернуться в Россию?

Илья Пономарев: Конечно.

Мумин Шакиров: Войти или продолжить игру в большой политике?

Илья Пономарев: Да. Не как товарищ Бабченко на танке Abrams, но на белом коне или на чем-нибудь более хайтековском. Может быть, на дроне, но обязательно.

Мумин Шакиров: Илья, спасибо вам за беседу!

Что делать, если вас оставили в стороне — Этикет

Неважно, что я не помнил никаких подобных критических замечаний и что мы все были доверенными лицами жены, чье несчастье в то время было очень публичным. Группе это объяснение понравилось, и оно стало фактом. Если я оспаривал оскорбление, я казался обороняющимся; если бы я признал возможность, я, казалось бы, заслужил свое наказание.

Именно эта уязвимость перед социальной плетью делает пребывание в стороне таким горьким.Да, вы пропускаете вечеринку, но обычно это наименьшая из ваших потерь. Что режет, так это то, что вы были ранены, а ваши друзья стоят, наблюдая за нападением, обсуждая, что вы могли сделать, чтобы его спровоцировать. Даже если они согласятся с тем, что вы невиновны, они вряд ли будут вас защищать. Они намекают, что это не их дело и, главное, не их проблема. В конце концов, это всего лишь пижамная вечеринка.

Совершенно, бесспорно верно — вот почему ни вы, ни я не стали бы настаивать на вмешательстве друга в такое незначительное дело.Тем не менее, это отсутствие лояльности было настолько непривлекательным, что хорошие друзья чувствовали себя обязанными объяснить мне, почему они выбрали его, ссылаясь на социальные обязательства, супружеские конфликты или деловые отношения в качестве причин своего участия с улыбкой. Я внешне соглашался с их решениями, все время чувствуя себя брошенным.

Изоляция так болезненна, потому что заставляет нас столкнуться с жесткими границами личных интересов, которые скрываются под поверхностью даже самой теплой дружбы. Если дом там, где, когда вы идете туда, «вас должны принять», то дружба там, где, когда вы не можете туда пойти, ваш друг может с радостью пойти без вас.Осознание того, что тебя исключают, может оставить шрамы, но они не должны быть постоянными.

Лучше, чтобы их не было, потому что включение и исключение, разделение внимания с другими людьми в вашем кругу общения и уважение границ — это проблемы в самой крепкой дружбе. Часть того, что некоторые люди воспринимают как исключение, на самом деле является лишь нормальным балансированием внимания, которое требуется несколько дружеских отношений. Чрезвычайно чувствительные (или особенно контролирующие) люди, которые страдают, когда не участвуют в каждой вечеринке, держат своих друзей в заложниках своих обид.(«Мы тоже должны пригласить Джейн на обед. Вы знаете, как она поведет себя, если услышит об этом».) Однако в конечном счете эти требовательные души стоили себе дружбы.

В зрелом возрасте у большинства из нас развивается довольно высокая терпимость к тому, чтобы делиться любовью и вниманием с нашими друзьями. Мы чувствуем себя обделенными только тогда, когда нас явно исключают. И даже этот резкий психический удар не обязательно нанесет необратимый ущерб вашей сети друзей, хотя он, безусловно, может испытать ее на какое-то время.

Изоляция является частью жизни любой группы.Люди — стайные животные, и природа стаи — создавать сплоченность, создавая общего врага. Вот почему страны сближаются в военное время и почему маленькие девочки проводят так много часов на вечеринках с ночевкой, разрывая на части одноклассников, которых не пригласили. В политике моей группы дружбы это была просто моя очередь.

Я также учитывал тот факт, что в течение жизни не раз была моя очередь быть временно изгнанным, в то время как некоторые люди, кажется, никогда не отсиживаются.Группы могут иметь тенденцию сближаться, исключая кого-то, но некоторые из нас с большей вероятностью, чем другие, будут выбраны в качестве этого кого-то. Мне нужно было обдумать свое участие в создании моего спорадического социального изгнания.

Долго размышлять не пришлось. Дело в том, что если вы ищете кого-то, кто время от времени оскорбляет, то это я. У меня может быть самодовольство типа «я отказываюсь смотреть в другую сторону», из-за которого те, кто обладает социальной властью, пинают меня в ответ — может быть, даже заслуженно.Возможно, я слишком открыто вздрогнул в присутствии гневного брака моего друга. Я нарушил очень распространенное среди друзей соглашение никогда публично не реагировать на чужой брак.

Как клики заставляют детей чувствовать себя обделенными (для детей)

Что такое клики?

Клики — это группы друзей, но не все группы друзей являются кликами. То, что делает группу кликой (скажем: KLIK), заключается в том, что они намеренно пропускают некоторых детей.Они образуют группы, в которые не позволят другим детям принадлежать. Иногда дети в клике жестоки по отношению к детям, которых они считают чужаками. Обычно один или два популярных ребенка контролируют, кто входит в клику, а кто остается в стороне.

Дети могут вести себя иначе, чем до того, как стали частью клики. Сегодня они могут даже вести себя не так, как вчера. Это может сбивать с толку.

Дети могут объединяться в группы в начальной или средней школе. Иногда группы состоят из детей, которые чем-то увлечены, например, спортом, компьютерными играми или музыкой.Иногда дети в них хотят быть популярными или хотят принадлежать. Они могут сказать, что вы можете присоединиться, только если вы носите определенную одежду, или они могут заставить вас чувствовать себя плохо, если ваши мама или папа не могут позволить себе то же самое, что и они.

Клики есть и у мальчиков, и у девочек, хотя люди, изучающие эти группы, говорят, что женские группы встречаются чаще. Женские клики часто бывают более злыми и обидными в том, как они обращаются с девушками, которые не входят в группу.

Чувство обделенности

Если вы находитесь вне клики, это может вас расстроить и смутить.Может быть, кто-то, кто был вашим лучшим другом на прошлой неделе, теперь плохо относится к вам и не будет сидеть с вами за обедом. Это может заставить вас плакать или просто чувствовать себя очень злым или грустным. Вы можете чувствовать себя одиноким за обедом или после школы, или даже бояться, если вы чувствуете, что кто-то может придраться к вам или подраться с вами. Вы можете быть разочарованы или расстроены, потому что не знаете, что делать. Вы можете чувствовать себя обиженным из-за того, что другие дети не обращают на вас внимания.

Почему другие дети вступают в клики?

Одна из самых сложных вещей, связанных с кликами, это когда человек, который был твоим другом, вступает в одну из них и начинает относиться к тебе по-другому.Иногда проблема начинается со спора между вами двумя. Но в других случаях вы можете оказаться вне клики, даже если ничего не произошло.

Иногда вас не учитывают, потому что вы выглядите, ведете себя или одеваетесь не так, как другие дети. Или просто потому, что ты «новенький» в классе. Дети, которые попадают в клики, обычно хотят быть популярными и чувствовать себя крутыми. Иногда дети думают, что принадлежность к клике поможет им не чувствовать себя обделенными. Некоторые дети чувствуют себя более сильными, когда они жестоки по отношению к другим людям (например, хулиганы).

Дети в группах иногда ведут себя не так, как вне группы. Они часто соглашаются с тем, что делают другие, даже если они знают, что это неправильно, даже если это означает, что они бросают друга.

Некоторые дети могут даже расстраиваться из-за того, как они обращаются с другими детьми, но они не могут понять, как быть крутыми и при этом хорошо относиться к человеку, который не принадлежит к группе. Однако это не оправдание. Многим детям удается быть добрыми ко всем — детям в их самой близкой группе друзей и вне их — не будучи частью клики.

Страница 2

Ощущение себя в ловушке клики

Иногда дети в группировках обнаруживают, что больше не хотят в нее входить. Они не хотят упускать других и ранить чувства людей. Иногда они понимают, что упускают возможность дружить с замечательными детьми вне клики.

Некоторые дети не хотят, чтобы ими командовали по правилам клики, и им не нравится, что другой ребенок пытается ими командовать. Членство в клике может означать, что им придется отказаться от некоторой свободы и, возможно, даже изменить то, кем они являются, или какую музыку они любят, или одежду, которую они хотят носить.

Даже если никто не обижает вас лично, вас все равно может раздражать наличие группировок, в которые вы не входите. Или вы можете быть частью клики, но устали от того, что вами командуют, или беспокоятся, что ваши так называемые друзья могут поставить вас в неловкое положение или сыграть с вами злую шутку. Возможно, кто-то сказал что-то плохое о вас или о вашем друге в Интернете.

По мере того, как дети становятся старше, они могут перерасти необходимость быть частью клики или чувствовать себя более спокойно в отношении того, кто «в», а кто «вне».» Некоторым детям на это требуется некоторое время. Большинство группировок исчезают к концу средней школы, уступая место более веселым и приятным группам дружбы.

Кто может помочь?

Родители, сестры и братья, другие члены семьи и учителя могут помочь, когда кого-то не учитывают или с кем-то плохо обращаются. Они могут помочь, дав вам совет, как вести себя со злыми детьми. Иногда они могут научить детей тому, что так относиться к другим нехорошо, и показать им, как перестать быть жестокими по отношению к другим детям.

Если с вами или кем-то из ваших знакомых обращаются так, что они злятся, огорчаются или подвергаются издевательствам со стороны членов группировки, важно сообщить об этом взрослому. Взрослые также могут помочь детям научиться играть вместе, включать друг друга, залечивать обиды и восстанавливать разорванную дружбу. Они могут поощрять детей заводить друзей и принадлежать к группе, не исключая других. Они могут показать детям, как стать популярными, относясь ко всем с уважением и добротой.

Страница 3

Что вы можете сделать

Если вас расстраивают клики, что вы можете сделать?

  • Найди друзей. Если вы оказались за пределами определенной группы, сосредоточьтесь на других друзьях. Общайтесь с детьми, которые не являются частью клики. Иногда это означает найти детей постарше или помладше, с которыми можно пообщаться, или завести друзей вне школы. Иногда это означает быть открытым для детей, которые выглядят или ведут себя не так, как вы.
  • Говорите громче. Если ваша группа друзей внезапно превратилась в клику, сообщите об этом. Можно сказать, что вы хотите пригласить других пообщаться с вами. Клика может продолжаться и без тебя.С другой стороны, другие могут последовать вашему примеру и перестать вести себя как клика. В большинстве школ есть консультанты и правила, помогающие кликам выйти из-под контроля — возможно, вы могли бы стать советником или адвокатом или написать об этом в школьной газете.
  • Пригласи друга. Если вы находитесь вне клики и хотите дружить с кем-то, кто в ней состоит, пригласите этого человека сделать что-нибудь вместе с вами. Это может помочь, если вы сможете увидеть своего друга вдали от других членов клики.Может быть, ваши мама или папа могли бы организовать визит этого друга к вам домой на выходных. Проводя время вместе, он или она может начать понимать, как глупо не проводить время вместе. Но также будьте готовы к возможному разочарованию. Даже если вы отлично проводите время вместе, ваш друг все равно может вернуться в компанию, когда вы все вернетесь в школу.
  • Не вините себя. Некоторые дети считают, что им следует попытаться изменить себя — и это тоже нормально.Может быть, вы хотите стать здоровым и подтянутым или научиться больше улыбаться и быть менее капризным — это здорово работать над собой, но делать это для себя, а не для кого-то другого. Если некоторые дети плохо относятся к вам, потому что думают, что вы им не подходите, не позволяйте им принимать решения о том, каким ребенком вы будете. Решите для себя, а затем получить помощь для достижения ваших целей. Попросите классного двоюродного брата или друга помочь вам обновить гардероб или сделать новую прическу. Но изменяйте себя только в том случае, если вы этого хотите.
  • Ищи друзей повсюду. Самые популярные и любимые дети – это те, кто дружит со всеми. Сделайте все возможное, чтобы все чувствовали себя желанными, чтобы поговорить с вами. Ищите возможности встретиться, поговорить и поиграть с большим количеством разных детей. Кто-то сидит один за обедом? Почему бы не попросить ее сесть за ваш столик? Или, может быть, вы заметили ребенка, стоящего за забором, пока вы играли в баскетбол. Пришло время пригласить его на корт. Кто знает — может быть, вы двое действительно поладите (что означает, что вы действительно хорошо ладите).Теперь это намного лучший вид щелчка!

Отказ и как с ним справиться (для подростков)

Жизнь состоит в том, чтобы идти за вещами. И когда мы это делаем, отказ всегда возможен.

Большой или маленький, отказ касается всех нас

Отказ не обязательно должен быть связан с такими важными вещами, как непоступление в ваш лучший колледж, непопадание в команду или отсутствие приглашения на выпускной бал. Повседневные ситуации также могут привести к чувству отторжения, например, если ваша шутка не вызвала смеха, если никто не вспомнил о том, чтобы занять вам место за обеденным столом, или если человек, который вам действительно нравится, разговаривает со всеми, кроме вас.

Чувство отверженности противоположно чувству принятия. Но быть отвергнутым (а мы все время от времени будем им) не означает, что кто-то не нравится, не ценится или не важен. Это просто означает, что один раз, в одной ситуации, с одним человеком, что-то не получилось.

Отказ причиняет боль. Но полностью избежать этого невозможно. На самом деле вы этого не хотите: люди, которые слишком боятся отказа, могут воздерживаться от того, чтобы добиваться того, чего они хотят. Конечно, они избегают отказа, но они также на 100% гарантированно упустят то, что хотят, но не будут пытаться.

Страница 1

Как справиться

Чем лучше мы справляемся с отказом, тем меньше он на нас влияет. Итак, как вы можете развить эту способность справляться?

Вот несколько идей:

Будь честным

Чтобы справиться с отказом, нужно работать с двумя вещами: с тем, что вы чувствуете, и с тем, что вы думаете.

Начнем с чувств: Если вас отвергли, признайтесь в этом себе. Не пытайтесь отмахнуться от боли или притвориться, что это не больно.Вместо того, чтобы думать: «Я не должен так себя чувствовать», подумайте о том, как нормально чувствовать то же, что и вы, учитывая вашу ситуацию.

Обратите внимание, насколько сильны ваши чувства. Вас сильно расстроил этот отказ? Или немного? Плачьте, если хотите — это естественный способ выплеснуть эмоции.

Теперь перейди к тому, что ты чувствуешь. Например: «Я очень разочарован тем, что меня не выбрали для участия в школьном спектакле. Я так сильно этого хотел и так старался.Я чувствую, что пропустил , потому что мои друзья сделали это, а я нет.»

Если хочешь, расскажи кому-нибудь еще, что произошло и как ты к этому относишься. Выберите того, кто будет слушать и поддерживать.

Рассказать кому-то другому может помочь по двум причинам:

  1. Знать, что кто-то понимает, через что ты проходишь и что ты чувствуешь, может быть приятно.
  2. Это заставляет вас выражать свои чувства словами.

Независимо от того, решите ли вы поделиться своими чувствами с кем-то еще или просто подумаете о них сами, признание чувств может помочь вам преодолеть болезненные эмоции.

Страница 2

Будьте позитивны

Когда вы имеете дело с болезненной эмоцией, такой как отвержение, легко увязнуть в неприятных чувствах. Но зацикливаться на негативных вещах может быть похоже на то, чтобы переживать этот опыт снова и снова. Мало того, что это продолжает причинять боль, становится все труднее преодолеть отвержение.

Так что признайся, что ты чувствуешь, но не зацикливайся на этом. Не говорите и не думайте об этом без остановки. Почему? Негативное мышление влияет на наши ожидания и то, как мы действуем.Застревание в негативном мировоззрении может даже привести к еще большему отторжению. Это, конечно, не вдохновляет человека попробовать еще раз.

Саундтрек к книге «Исследуй свою мысль»

Теперь о том, что вы думаете: подумайте, как вы объясняете себе отказ. Вы слишком строги к себе? Естественно задаться вопросом: «Почему это произошло?» Когда вы даете себе объяснение, будьте осторожны и придерживайтесь фактов.

Скажите себе: «Мне отказали на выпускном, потому что этот человек не хотел идти со мной.Не говорите себе: «Мне отказали, потому что я непривлекательный» или «Я такой неудачник». Это не факты. Они воображают причину, слишком много вникают в ситуацию. подобные уничижительные мысли начинают закрадываться в ваш разум, выключайте их.

Самообвинение или уничижительное мышление могут преувеличивать наши недостатки и заставлять нас верить в то, что на самом деле не соответствует действительности. Такое мышление вытесняет надежду и веру в себя — именно то, что нам нужно, чтобы избавиться от плохого самочувствия и захотеть попробовать еще раз.

Если вы начнете винить себя за отказ или унижать себя, вы можете начать верить, что вас всегда будут отвергать. Такие мысли, как «У меня никогда не будет свидания» или «Я никому никогда не понравлюсь», усиливают простое неприятие до уровня катастрофы. Отказ может сильно ранить и сильно разочаровать, но это не конец света.

Страница 3

Держите вещи в перспективе

Скажите себе: «Хорошо, значит, в этот раз мне отказали. Может быть, в следующий раз я получу «да»» или «Ну ладно.Это то, что произошло. Мне это не нравится. Я не хотел, чтобы все получилось. Но всем отказывают — и я могу попробовать еще раз».

Подумайте, в чем вы хороши и что в вас хорошего. Вспомните случаи, когда вас принимали, когда вы добивались успеха, когда кто-то говорил вам «да». Подумайте обо всех людях, которые любят вас и поддерживают вас.

Отдайте себе должное за попытку. Вы пошли на риск — хорошо для вас. Напомните себе, что вы можете справиться с отказом.Даже если вам сейчас отказали, будет еще одна возможность, в другой раз. Отнеситесь к этому философски: иногда что-то происходит по причинам, которые мы не всегда понимаем.

Используйте отказ в своих интересах

Отказ — это возможность подумать, над чем можно поработать. Это нормально — думать о том, есть ли возможности для совершенствования или ваши цели были выше ваших навыков.

Если на этот раз ваши навыки оказались недостаточно сильными, возможно, вам нужно поработать над своей игрой, учебой, техникой прохождения собеседования или чем-то еще, чтобы улучшить свои шансы быть принятым в следующий раз.Используйте отказ как возможность для самосовершенствования.

Иногда отказ — это суровая проверка реальности. Но если вы подойдете к этому правильно, это может подтолкнуть вас в направлении, которое окажется идеальным для ваших талантов, личности и всех действительно замечательных вещей, которые делают вас тем, кто вы есть.

Как компании могут превратить великое смирение в великое притяжение

Более 19 миллионов рабочих в США — человек и их число продолжает расти — уволились с работы с апреля 2021 года, что является рекордным темпом, нарушающим работу предприятий во всем мире.Компании изо всех сил пытаются решить эту проблему, и многие будут продолжать бороться по одной простой причине: они на самом деле не понимают, почему их сотрудники вообще уходят. Вместо того, чтобы тратить время на изучение истинных причин увольнения, многие компании бросаются к благонамеренным быстрым решениям, которые не дают результатов: например, они повышают заработную плату или финансовые льготы, например, предлагают бонусы «спасибо», не делая никаких выплат. усилия по укреплению реляционных связей людей со своими коллегами и работодателями.Результат? Вместо того, чтобы ощущать признательность, сотрудники ощущают транзакцию. Эти транзакционные отношения напоминают им, что их настоящие потребности не удовлетворяются.

Если последние 18 месяцев чему-то нас и научили, так это тому, что сотрудники жаждут инвестиций в человеческих аспектах работы. Сотрудники устали, и многие скорбят. Они хотят обновленного и пересмотренного чувства цели в своей работе. Они хотят социальных и межличностных связей со своими коллегами и руководителями.Они хотят чувствовать чувство общей идентичности. Да, они хотят оплаты, льгот и привилегий, но больше всего они хотят чувствовать, что их организации и руководители ценят их. Они хотят осмысленных — хотя и не обязательно личных — взаимодействий , а не просто транзакций.

Не понимая, от чего бегут их сотрудники и к чему они могут стремиться, руководители компаний подвергают риску свой бизнес. Более того, поскольку многие работодатели справляются с ситуацией аналогичным образом — не вкладывая средств в более продуктивный опыт сотрудников и не отвечая новым требованиям к автономии и гибкости на работе, — некоторые сотрудники сознательно отказываются от традиционных форм занятости на условиях полной занятости.

В этой статье мы освещаем новое исследование McKinsey, посвященное природе и характеристикам Великого истощения — или того, что многие называют Великим уходом в отставку — и его движущих сил (см. врезку «Об исследовании»). Суть в том, что «Великое истощение» происходит, оно широко распространено и, вероятно, сохранится, если не ускорится, и многие компании не понимают, что на самом деле происходит, несмотря на все их усилия. Эти компании делают неэффективные шаги, основанные на ошибочных предположениях.

Так быть не должно. Если компании приложат согласованные усилия, чтобы лучше понять, почему сотрудники увольняются, и предпримут значимые действия, чтобы их удержать, то «Великое истощение» может превратиться в «Великое притяжение». Воспользовавшись этим уникальным моментом, компании могут получить преимущество в гонке по привлечению, развитию и удержанию талантов, необходимых им для создания процветающей постпандемической организации.

Популярный тест: можете ли вы превратить истощение в привлекательность?

Мы собрали гипотетическую команду, которую вы возглавляете.Сможете ли вы сохранить их или потеряете из-за Великого истощения? Сорок процентов работников рассматривают возможность ухода с текущей работы.

Но это будет нелегко, потому что компании и их лидеры должны по-настоящему понимать своих сотрудников. Это требует от руководителей более глубокого сочувствия к тому, через что проходят сотрудники, и сочетания этого сочувствия с состраданием и решимостью действовать и меняться. Только тогда работодатели смогут должным образом пересмотреть желания и потребности своих сотрудников — вместе с этими сотрудниками — и начать обеспечивать гибкость, взаимосвязь и чувство единства и цели, которых так жаждут люди.

По пути многие руководители высшего звена столкнутся с проблемой переосмысления того, как они руководят. Навыки, которые делали лидеров эффективными до пандемии COVID-19, — сильный коучинг, наставничество, создание сильных команд — просто ставки для решения задач на месяцы и годы вперед.

Не понимая, от чего бегут их сотрудники и к чему они могут стремиться, руководители компаний подвергают риску сам свой бизнес.

Великое Истощение происходит и, вероятно, продолжится

Руководители, которые думают, что отток сотрудников снижается или ограничивается определенными отраслями, ошибаются.Сорок процентов сотрудников, участвовавших в нашем опросе, заявили, что они, по крайней мере, в некоторой степени уволятся в ближайшие три-шесть месяцев. Восемнадцать процентов респондентов заявили, что их намерения варьируются от вероятных до почти определенных. Эти выводы справедливы для всех пяти исследованных нами стран (Австралия, Канада, Сингапур, Великобритания и США) и в целом совпадают по отраслям (рис. 1). Предприятия индустрии отдыха и гостеприимства больше всего рискуют потерять сотрудников, но многие медицинские работники и белые воротнички говорят, что они также планируют уволиться.Даже среди педагогов — сотрудников, которые наименее склонны говорить о том, что они могут уйти, — почти треть сообщила, что они, по крайней мере, в некоторой степени могут это сделать.

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Кроме того, эти тенденции могут сохраняться.53% работодателей заявили, что добровольная текучесть кадров у них выше, чем в предыдущие годы, а 64% ожидают, что проблема сохранится или усугубится в течение следующих шести месяцев (Иллюстрация 2).

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]ком

Увольнение может усугубиться, так как работники готовы уволиться, не найдя работу

Среди сотрудников, участвовавших в нашем опросе, 36 процентов, уволившихся за последние шесть месяцев, сделали это, не имея новой работы (Иллюстрация 3). Это еще одно принципиальное отличие Великого истощения (или того, что многие называют Великим уходом в отставку) от предыдущих циклов спада и восстановления, а также еще один признак того, что работодатели могут быть не в курсе того, насколько тяжелыми были последние 18 месяцев для их сотрудников. рабочие.

Экспонат 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Работники в Соединенных Штатах чаще всего говорили, что оставили свою старую работу без новой (40%). На отраслевом уровне 42 процента уволившихся работников здравоохранения и социальных служб сделали это, не устроившись на новую работу, — напоминание о том, как пандемия ударила по передовым работникам.Четверть уволившихся «белых воротничков» сказали, что они сделали это, не выстроившись в очередь на работу, и этот вывод справедлив для всех уровней дохода.

Эта тенденция не только сохранится, но и может значительно ухудшиться. Среди сотрудников, которые сказали, что они, по крайней мере, в какой-то степени могут уйти с работы в ближайшие три-шесть месяцев, почти две трети добавили, что они сделают это без поиска новых рабочих мест.

Смотреть

Мероприятие McKinsey Live на тему «Великое истощение или великое притяжение: что это будет для вас?»

Удовлетворенные в других отношениях сотрудники также могут испытывать искушение уйти, поскольку их возможности расширяются

У

руководителей может возникнуть соблазн найти утешение в том факте, что 60 % сотрудников, участвовавших в нашем опросе, заявили, что вряд ли уволятся в ближайшие три-шесть месяцев.Но и работодатели не должны считать эти 60 процентов «безопасными» от перспективы увольнения. Вариантов становится все больше, и, поскольку все больше и больше работодателей предлагают варианты удаленной работы для труднодоступных талантов, эти сотрудники могут изменить свои намерения.

Рассмотрим несколько важных выводов. Среди сотрудников, которые заявили, что вряд ли уволятся, 65% сообщили, что основной причиной остаться на работе было то, что им нравилось место, где они жили. Но среди респондентов, устроившихся на новую работу в новых городах за последние шесть месяцев, почти 90% не пришлось переезжать (Иллюстрация 4), потому что все больше компаний разрешают удаленную работу.Наличие более «независимых от местоположения» должностей на выбор может побудить удовлетворенных в остальном сотрудников начать пересматривать свои обязательства перед компаниями, в которых они сейчас работают, особенно если руководители неправильно справляются с переходом на гибридную рабочую среду или упорно не предлагают ее в все.

Экспонат 4

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Работодатели не могут исправить то, чего они не понимают

Чтобы остановить волну Великого истощения (или того, что многие называют Великой отставкой), высшее руководство должно понять, почему сотрудники увольняются. Многие пытаются это сделать. Например, когда работодателей спрашивали, почему их сотрудники уволились, они ссылались на компенсацию, баланс между работой и личной жизнью и плохое физическое и эмоциональное здоровье. Эти проблемы действительно имели значение для сотрудников — просто не так сильно, как думали работодатели .Напротив, три основных фактора, которые сотрудники назвали причинами увольнения, заключались в том, что они не чувствовали себя ценными со стороны своей организации (54 процента) или их руководителей (52 процента) или потому, что они не чувствовали себя частью работы (51 процент). процентов). Примечательно, что сотрудники, которые считали себя небелыми или принадлежащими к разным расам, чаще, чем их белые коллеги, говорили, что уволились, потому что не чувствовали себя на своем месте в своих компаниях — тревожное напоминание о неравенстве, с которым сталкиваются чернокожие сотрудники и другие группы меньшинств.

На рис. 5 показано, где разрыв между работодателями и работниками был наиболее острым. Это подчеркивает, что сотрудники гораздо чаще отдавали приоритет отношениям, тогда как работодатели чаще сосредотачивались на транзакционных факторах.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]ком

Работники гораздо чаще отдавали приоритет реляционным факторам, тогда как работодатели чаще сосредотачивались на транзакционных.

Начните превращать усталость в привлекательность

Наше исследование подчеркивает, что пандемия во многих случаях необратимо изменила ожидания людей от работы. Ландшафт будет продолжать меняться по мере того, как компании опробуют новые подходы к гибридной работе. Если вы генеральный директор или член топ-команды, сейчас вам лучше всего нажать «пауза» и подумать о следующих шагах.Деспотическая политика возвращения в офис или другие распоряжения, исходящие сверху — какими бы благими намерениями они ни руководствовались — скорее всего, приведут к неприятным последствиям.

Но не продумывайте свои следующие шаги в вакууме; вовлекайте своих сотрудников в процесс. Обратитесь к ним, чтобы помочь сформировать план и решения. Наше исследование показывает, что руководители недостаточно слушают своих людей. Не будьте одним из этих руководителей.

При подведении итогов задайте следующие вопросы:

Приютим ли мы токсичных лидеров? Руководители, которые не заставляют своих людей чувствовать себя ценными, могут выгнать их из компаний, с новой работой или без нее.Если у вас нет лидеров, которые мотивируют и вдохновляют свои команды и ведут с сочувствием, они вам нужны — отчаянно.

Есть ли у нас нужные люди на нужных местах (особенно менеджеры)? Многие работодатели, участвовавшие в нашем опросе, сообщили, что у них есть нужные люди, но не обязательно на нужных местах. Когда дело доходит до менеджеров, эта проблема может быть особенно опасной, особенно в гибридных средах, где требуются новые лидерские навыки. Обучение и наращивание потенциала будут иметь решающее значение для менеджеров и руководителей, которые не пришли из гибридных или виртуальных сред, — другими словами, для всех, от высшего руководства до передовой.

Насколько сильной была наша культура до пандемии? Если вы похожи на многих руководителей, которых мы знаем, вы рассматриваете возвращение в офис как способ решить застарелые проблемы с культурой и подключением. Или вы предпочитаете полный возврат в офис, потому что сами по нему скучаете (случай «отсутствия ласкает сердце»). Вы должны помнить, что, хотя потребности ваших сотрудников изменились, ваша культура, возможно, не поспевает за ними, и любые прежние организационные недостатки теперь усиливаются.Работники не потерпят возврата к статус-кво, который им не нравился раньше.

Является ли наша рабочая среда транзакционной? Если ваша единственная реакция на увольнение состоит в том, чтобы повысить компенсацию, вы невольно говорите своим людям, что ваши отношения с ними носят коммерческий характер и что единственная причина, по которой они остаются с вами, — это зарплата. Ваши самые лучшие люди всегда будут иметь лучшее предложение наличными в другом месте. Вы хотите решить проблемы всего человека (а не только его банковских счетов), а также всей организации.

Соответствуют ли наши льготы приоритетам сотрудников? Бесплатная парковка или льготы, связанные с развлечениями, вероятно, сейчас не в приоритете у сотрудников. Среди респондентов, уволившихся с работы, 45% назвали необходимость заботиться о семье решающим фактором при принятии ими решения. Аналогичная доля людей, которые думают бросить курить, ссылались на требования семейной заботы. Расширение услуг по уходу за детьми, услуг по уходу или других преимуществ, ориентированных на дом и семью, может помочь удержать таких сотрудников от увольнения и показать, что вы цените их как полноценных людей.Патагония, давно являющаяся знаменосцем прогрессивной политики на рабочем месте, сохраняет почти 100 процентов своих новых мам с уходом за детьми на месте и другими льготами для родителей.

Сотрудники хотят карьерного роста и возможностей для развития. Можем ли мы его предоставить? Сотрудники ищут работу с лучшими карьерными перспективами. Они желают как признания, так и развития. Умные компании находят способы вознаграждать людей, продвигая их не только на новые роли, но и на дополнительные уровни в рамках существующих.Это один из способов, которым компании могут быстрее вознаграждать и признавать людей за хорошую работу. Известно, что Waffle House предлагает три уровня для позиций гриля, что в других компаниях является всего лишь одной ролью. Повара начального уровня — это «гриль-операторы», более опытные повара — «мастер-гриль-операторы», а лучшие повара известны как «рок-звезды-гриль-операторы» или, в просторечии, как «Элвис на гриле».

Как мы формируем чувство общности? Удаленная работа — не панацея, но и полное возвращение на место тоже.Личное подключение по-прежнему имеет огромные преимущества для вашей организации. Но это потребует значительного внимания руководства, чтобы принять правильное решение, поскольку проблемы здоровья и безопасности продолжают развиваться, особенно потому, что потребности и ожидания сотрудников изменились. Например, сотрудники с непривитыми маленькими детьми могут чувствовать себя небезопасно на больших скоплениях людей. Одна организация применила инклюзивный подход, разослав тематические пакеты «отдых»: ночь кино с попкорном и подарочной картой; вечер игр с семейными играми, чипсами и сальсой; и «виртуальный спа-день» с масками для лица, чаем и шоколадом.Компания создала канал Slack для публикации фотографий и историй, поощряя сотрудников делиться этим опытом. Другая организация поощряла связь между сотрудниками, предлагая кофейные подарочные карты тем, кто подписался на участие в «кофейных чатах» один на один с незнакомыми сотрудниками — привилегия, которая улучшила связь и помогла людям расширить свои сети.


Если вы руководите большим коллективом или компанией, помните: Великий Исток реален, будет продолжаться и может ухудшиться, прежде чем станет лучше.Однако этот уникальный момент также представляет собой большую возможность. Чтобы воспользоваться этим, сделайте шаг назад, слушайте, учитесь и вносите изменения, которые хотят сотрудники, начиная с акцента на аспектах работы, связанных с отношениями, которые люди упустили больше всего. Поняв, почему они уходят, и действуя обдуманно, вы сможете превратить Великое Истощение в Великое Притяжение.

Помогите своим сотрудникам найти цель или посмотрите, как они уходят

Если суматоха 2020 года побудила вашу организацию или руководящую группу пересмотреть приоритеты людей, такие как благополучие сотрудников, устойчивость или цель, то вы в хорошей компании.

Ваши сотрудники тоже пересматривают вас.

Аудио

Прослушать эту статью

Почти две трети опрошенных нами сотрудников в США заявили, что COVID-19 заставил их задуматься о своей жизненной цели. И почти половина сказали, что они пересматривают вид своей работы из-за пандемии. Миллениалы в три раза чаще, чем другие, говорили, что переоценивают работу.

Такие выводы имеют значение для стратегии управления талантами вашей компании и ее прибыли. Люди, которые живут своей целью на работе, более продуктивны, чем люди, которые этого не делают. Они также более здоровы, более устойчивы и с большей вероятностью останутся в компании. Более того, когда сотрудники чувствуют, что их цель соответствует цели организации , преимущества расширяются и включают более активное участие сотрудников, повышенную лояльность и большую готовность рекомендовать компанию другим.

Тем не менее, если вы похожи на большинство руководителей высшего звена, вы мало задумываетесь об индивидуальной цели своих сотрудников. Эта тема очень личная, потенциально недоступная для работодателей, и кажется, что ее так же неудобно обсуждать, как и активно поощрять.

Несмотря на эти проблемы, наше исследование показало, что 70 процентов сотрудников заявили, что их целеустремленность определяется их работой. Итак, нравится вам это или нет, но как руководитель компании вы играете важную роль, помогая своим сотрудникам найти свое предназначение и жить им.И вам не хватает работы: наше исследование также выявило различия в том, как сотрудники, работающие на переднем крае, и другие группы ощущают поддержку — или препятствия — в достижении своих целей на работе.

В этой статье мы описываем роль, которую работа может играть в индивидуальной цели, подчеркиваем, чего сотрудники хотят от работодателей и чего они не получают, и описываем, что вы можете начать с этим делать. Приз? Если вы сделаете это правильно, вы сможете помочь своей компании стать лучшим местом для работы и раскрыть огромный бизнес-потенциал целеустремленной рабочей силы, объединенной с целеустремленной организацией.

Но будьте осторожны: цель — это не просто «еще одна корпоративная инициатива». Вы не можете поручить это. И если вы подходите к своим людям непоследовательно, лицемерно или высокомерно, вы, скорее всего, нанесете организации и своей репутации больше вреда, чем пользы.

Понимание цели на работе

Чтобы понять проблему, мы опросили более тысячи американских сотрудников об индивидуальных целях и связанных с ними результатах работы и жизни. Опрос является частью продолжающейся исследовательской работы McKinsey, направленной на лучшее понимание роли цели в организациях.

Видео

Insights to Impact: сейчас 2 часа ночи, знаете ли вы, какова ваша цель?

Партнер McKinsey Наина Дхингра описывает основные выводы из этой статьи.

Прежде чем приступить к изучению результатов, полезно рассмотреть контекст, в котором индивидуальная цель действует на работе, а также уникальные проблемы, которые она представляет для работодателей.Индивидуальную цель можно рассматривать как устойчивое всеобъемлющее ощущение того, что имеет значение в жизни человека; люди испытывают целеустремленность, когда стремятся к чему-то значимому и значимому для них. Существуют четкие шаблоны или архетипы целей, которые помогают работодателям классифицировать то, что люди считают значимым, но в конечном счете чья-то цель может быть такой же разной, как и сами люди.

В результате, хотя компании и их лидеры могут оказывать большое влияние на индивидуальные цели своих сотрудников, они имеют ограниченный прямой контроль над ними.Поэтому компаниям необходимо встречать сотрудников там, где они есть, чтобы помочь им оптимизировать свое чувство удовлетворения от работы.

Чтобы лучше понять, как этого достичь, рассмотрите концептуальную взаимосвязь между целью человека и его работой, как показано тремя концентрическими кругами на рис. силы вне работы, точно так же, как некоторая часть исходит от самой ежедневной работы. Это крайний и средний круги соответственно, и они варьируются пропорционально друг другу от человека к человеку.

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Если сотрудник получает очень мало пользы от своей работы, размер среднего круга будет меньше. Напротив, если другой человек находит свою работу очень целеустремленной, она будет больше.Таким образом, интуитивно понятно, что размер среднего круга представляет собой часть цели, достижимую благодаря работе, а также то, какую цель сотрудники хотят получить от своей работы, и она может увеличиваться или уменьшаться. Работодатели должны рассматривать этот средний круг как цель, которую они стремятся понять и выполнить. Они должны влиять на расширение этого круга, если могут.

Самый внутренний круг (цель от организации) изображает средства влияния компании; это единственный аспект цели, который организации контролируют.Как же так? Установив корпоративную цель, учитывающую роль компании и ее вклад в общество, а также предоставив сотрудникам осмысленные способы осмысления усилий компании и их влияния. Компании также могут оказывать влияние, улучшая основное здоровье организации и ее культуру, поддерживая инклюзивность и опыт сотрудников, а также меняя саму работу.

Как руководитель компании вы хотите, чтобы относительно небольшая сфера влияния организации расширялась, чтобы соответствовать размеру собственной целеустремленности сотрудника в работе (средний круг).Чем ближе становится компания, тем более удовлетворен сотрудник. Более того, более тесное соответствие дает компании больше возможностей для сотрудников искать — и ожидать — большей цели от работы и чувствовать себя в большей степени связанными с целью организации.

Ключевое слово здесь — «заработать». Помните, что когда дело доходит до цели, у вас есть доступ только к тому, к чему ваши люди предоставляют вам доступ. Ваша первая задача — узнать, чего они хотят, а затем посмотреть, получают ли они это.

Чего хотят сотрудники и что они получают

Скорее всего, ваши сотрудники хотят больше пользы от работы, чем получают.Во-первых, мы знаем, что сотрудники на всех уровнях в организации говорят, что они хотят цели в своей жизни. Восемьдесят девять процентов респондентов нашего опроса согласились с этим, и эта доля тесно связана с академическими исследованиями.

Более того, 70% опрошенных нами сотрудников заявили, что их целеустремленность во многом определяется работой. Руководители высшего звена в нашей выборке увеличили это среднее значение, но даже при этом две трети неисполнительных сотрудников заявили, что работа определяет их цель. Это указывает на явную возможность для работодателей и руководителей — открытую дверь для поощрения ваших сотрудников на всех уровнях к развитию и реализации своих целей на работе.

Тем не менее, когда мы спросили, реализуют ли люди свое предназначение в своей повседневной работе, разрыв между руководителями и остальными резко увеличился. В то время как 85 % руководителей и высшего руководства заявили, что они преследуют свои цели на работе, с этим согласны только 15 % руководителей и рядовых сотрудников. Хуже того, почти половина этих сотрудников 90 120 не согласилась с 90 121 по сравнению с небольшой группой руководителей и высшего руководства (рис. 2).

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Этот «разрыв в иерархии целей» распространяется на чувство удовлетворения от работы. Руководители почти в восемь раз чаще, чем другие сотрудники, говорят, что их цель достигается работой. Точно так же руководители почти в три раза чаще, чем другие, говорят, что они полагаются на работу ради цели. Интересно, что группа, которая больше всего зависит от работы ради цели — независимо от ролей — это родители (см. врезку «Знакомство с родителями»).

Наконец, мы стремились количественно оценить масштабы общей проблемы для компаний, сравнив ответы респондентов, независимо от их роли, с вопросами об их желаемом и фактическом состоянии. Это показало, что только 18 процентов респондентов считают, что они получают от работы столько пользы, сколько хотят. 62% заявили, что, хотя они и получают какую-то цель от работы, они хотят получить еще больше.

Понять последствия

Возможно, вы считаете, что «получить немного, но хотеть еще большего» — это неплохо, особенно если вы ведете или управляете большими группами людей.Вы ошибаетесь. Эти менее удовлетворенные респонденты сообщили о более низких средних результатах работы и жизни, чем более удовлетворенные сверстники, — от снижения чувства энергии и удовлетворенности жизнью до более низкой вовлеченности, удовлетворенности и волнения по поводу работы (Иллюстрация 3). Отрицательные результаты работы и жизни для сотрудников неизбежно приводят к негативным результатам для бизнеса.

Экспонат 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Более того, тонкость некоторых выводов, касающихся передовых сотрудников, скрывает более глубокие проблемы. Почему, например, рядовые менеджеры и сотрудники гораздо реже, чем другие, полагаются на работу ради цели? Цифры говорят о том, что недальновидные лидеры могут приучать их к таким чувствам. Действительно, когда мы углубились в данные, мы увидели, что рядовые менеджеры и сотрудники в десять раз реже, чем их коллеги из руководящего звена, говорили, что у них была возможность подумать о своей цели, и в девять раз реже говорили, что они d у менеджера есть возможности для их работы над целеустремленными проектами.Точно так же менеджеры, кажется, не делают многого, чтобы поделиться «общей картиной» с передовыми коллегами, которые в три раза реже, чем лидеры, говорят, что видят связь между своей повседневной работой и целями организации.

Хотя такие пробелы должны вас огорчить — многие сотрудники, наиболее близкие к вашим продуктам, и клиенты, возможно, перестали полагаться на вас в целях, о которых они говорят, что они хотят — результаты также вселяют надежду.

Когда сотрудники любого уровня говорят, что их цель достигнута благодаря их работе, результаты работы и жизни, о которых они сообщают, в два-пять раз выше, чем те, о которых сообщают их неудовлетворенные коллеги.И этот вывод остается в силе независимо от того, полагаются ли сотрудники в настоящее время на работу ради цели. Другими словами, организации должны стремиться к тому, чтобы цели их сотрудников выполнялись на работе, независимо от того, думают ли сотрудники изначально, что они полагаются на работу для этого. Сотрудники — и организация — в любом случае выиграют.

Действовать обдуманно

Выбор, который делают лидеры и менеджеры компании, является X-фактором, помогающим сотрудникам выполнять свои задачи на работе. Делая лучший выбор — начиная с сегодняшнего дня — вы можете изменить к лучшему жизнь своих коллег и эффективность компании.Вот три способа сосредоточить свои усилия:

1. Начните с цели организации (подсказка: единственное, что вы контролируете напрямую)

Может показаться нелогичным смотреть в первую очередь на цель организации в надежде поддержать жизненную цель ваших сотрудников, но помните: эту часть вы контролируете. Осмысленно ли ваша компания оценивает свою роль в обществе? Используют ли руководители высшего звена цель компании как путеводную звезду для принятия трудных решений и компромиссов? Если цель вашей компании — это просто постер на стене, вы тратите все время впустую.Если вы говорите о цели, но не выполняете ее, результаты могут быть катастрофически плохими.

Если вы не уверены, что ваши лидеры соблюдают правила, начните проверять. Некоторые компании используют внутренние системы показателей для отслеживания приверженности руководителей, сотрудников и других заинтересованных сторон целям организации. Регулярные измерения помогают лидерам поощрять заинтересованность, замечать проблемы на раннем этапе и предпринимать соответствующие действия. Некоторые компании идут еще дальше и встраивают целевые показатели в оценки эффективности руководителей.

Одно из действий, которое вы можете предпринять сегодня, — начать проводить время со своей командой, размышляя о влиянии компании на мир. Еще раз: это нужно заслужить. Неприятные электронные письма вашей команде об усилиях по корпоративной социальной ответственности, которые кажутся не связанными с повседневным опытом команды, только вызовут цинизм. Вам нужен диалог, а не монолог. Тем не менее, когда аутентичные и хорошо обработанные, размышления о более широкой картине могут вдохновить чувство цели. Наш опрос показал, что сотрудники в пять раз чаще рады работать в компании, которая тратит время на размышления о влиянии, которое она оказывает на мир.

2. Поразмышляйте, соедините, повторите

Когда у сотрудников есть возможность поразмышлять о собственном понимании цели и о том, как она связана с целью компании, происходят хорошие вещи. Респонденты опроса, у которых есть такие возможности, почти в три раза чаще, чем другие, считают, что их цель на работе выполнена. Сделайте это привычкой в ​​вашей компании.

Несмотря на то, что семинары по лидерству и сеансы рассказывания историй могут быть хорошими форумами для этого, имейте в виду, что основная проблема, которую вы пытаетесь решить, может быть связана с вашей лидерской средой.Например, менеджеры должны быть готовы поделиться своими целями с другими и быть уязвимыми в том, к чему они, вероятно, не привыкли, чтобы подражать этим навыкам и передавать их коллегам. И передать их вам необходимо: участники нашего опроса, чьи менеджеры не предоставили им возможности для размышлений намеренно, имели всего 7-процентный шанс выполнить свое предназначение на работе.

Посмотрите внимательно на своих менеджеров и руководителей. Культивируют ли они сочувствующее лидерство или их отношение больше похоже на «перестань ныть»? Спросите себя: удобно ли моей команде делиться со мной личными вещами? Мало что может быть более личным, чем жизненная цель, и если в вашей компании низкий уровень психологической безопасности, вы никогда не узнаете об этом из первых рук.Когда сотрудники, участвовавшие в нашем опросе, говорили, что испытывают мало психологической безопасности, у них был 0,5-процентный шанс сказать, что их цель на работе была достигнута.

3. Помогите людям реализовать свое предназначение на работе

Шестьдесят три процента опрошенных нами людей сказали, что хотят, чтобы их работодатель предоставлял больше возможностей для достижения цели в их повседневной работе. Вам нужно найти способы доставки.

Многие компании испытывают искушение избавиться от этого зуда, внедряя программы, которые поддерживают целеустремленные импульсы сотрудников, где бы они их ни обнаруживали — например, в сообществе или даже где-либо еще в мире.Некоторые компании предлагают оплачиваемый отпуск для этих занятий.

Хотя такие усилия похвальны и даже полезны, они не являются хорошим решением проблемы, выявленной в ходе нашего исследования. Отправной точкой должны стать возможности, которые помогут сотрудникам найти более личный смысл в своей повседневной работе. Внося свой вклад в то, чтобы помочь сотрудникам реализовать свои цели на работе, вы позволите им чувствовать себя более удовлетворенными. И когда работа соответствует собственной цели компании, это чувство удовлетворения в конечном итоге принесет пользу и компании.

Рассмотрим пример североамериканской страховой компании USAA под руководством тогдашнего генерального директора Джо Роблеса. Чтобы установить приверженность своей основной клиентской базе в военном сообществе США, Роблес (который ушел из USAA в 2015 году) позаботился о том, чтобы каждый сотрудник прошел четырехдневный инструктаж. Собрания в муниципалитете и другие форумы подкрепляли усилия, побуждая сотрудников задавать вопросы и делиться идеями о том, как выполнить свою задачу.

Целеустремленные сотрудники больше стараются и более склонны к инновациям.Как сообщалось в 2018 году, сотрудники USAA ежегодно сообщали компании более 10 000 идей, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов. Было получено около 900 патентов, в том числе 25 авторских прав одного из охранников компании.

Встречи в ратуше и иммерсивные занятия в малых группах могут показаться не такими привлекательными, как оплачиваемый отпуск, чтобы творить добро в мире, но они намного эффективнее помогают сотрудникам увидеть, что хорошего они могут сделать в свой день. — повседневная работа.Многие люди проводят большую часть своего бодрствования на работе, поэтому создание пространства для того, чтобы мелочи могли стать целеустремленными, может быстро повысить качество работы и улучшить рабочую среду для всех.


Пандемия COVID-19 заставляет людей повсюду переоценивать свою жизнь и работу, и многие теперь ожидают, что их работа станет важным источником цели в их жизни. Работодатели — готовые они или нет — должны будут помочь удовлетворить эту потребность или быть готовыми отдать таланты компаниям, которые это сделают.Хорошие новости? Преимущества правильного определения индивидуальной цели существенны, самоподкрепляются и распространяются не только на благополучие сотрудников, но и на производительность компании.

Как мотивировать проблемных людей

Кратко об идее

Это великолепный образ: все ваши сотрудники идут в правильном направлении, вдохновленные вашим видением, страстью и логикой. Проблема в том, что этот подход к лидерству работает только с уже мотивированными людьми.

А как насчет тех других трудных людей, которые отнимают у вас слишком много времени? Как вы заряжаете их ? Вопреки расхожему мнению, нельзя — только они могут.

У каждого есть мотивационная энергия. На самом деле, большинство проблемных сотрудников мотивированы и привержены делу, но только вне офиса . Рабочее место — особенно кажущееся безразличным начальство — может блокировать эту врожденную мотивацию .

Вот как можно устранить эти препятствия и направить внутреннюю мотивацию на достижение целей вашей компании.

Идея на практике

Пытаясь мотивировать проблемных сотрудников, большинство менеджеров ошибочно пытаются «продать» свою точку зрения сотрудникам или просто отвергают их как «плохих персонажей». Эти ошибки проистекают из распространенных, но ложных предположений: что все думают так же, как и мы, что мы можем изменить других и что сотрудники — это проблемы, которые нужно решать.

Лучший способ

Используйте эти шаги, чтобы дать волю внутреннему драйву проблемных сотрудников или прийти к общему выводу, что это невозможно.

1. Создайте насыщенную картину проблемного сотрудника. Не называйте его просто трудным. Вместо этого исследуйте три фактора:

Сотрудник: По неофициальным беседам разберитесь, что им движет, что блокирует эти драйвы, и что может произойти, если убрать блокировки. Пример: 

Джерри, новый менеджер фармацевтической компании, узнает, что Бернард — талантливый, но сдержанный и злой ученый, подчиняющийся ему — был обойден для продвижения по службе.Проницательность Джерри? Бернар жаждет сохранить свое достоинство.

Сам: Как ты может выявить худшее в человеке? Попросите его и его коллег описать, как вы столкнулись. Что-то простое — например, то, как вы говорите, — может быть неправильным для него, но приемлемым для других.

Ситуация: Что может вызывать худшее у обоих из вас? Например, жесткая реструктуризация может усилить стресс сотрудника и уменьшить вашу терпимость к его поведению.

2. Переформулируйте свои цели. Замените заранее определенные «решения» — требуемые новые модели поведения угрозой увольнения, если он не подчинится — меню возможностей. Гибкость может дать удивительно богатые альтернативы. Пример: 

Склонность обработчика клиентских счетов к сплетням и офисной политике может быть более конструктивно направлена ​​на построение команды. И возможность напрямую взаимодействовать с клиентами может обеспечить межличностный стимул, которого он жаждет.

3. Инсценируйте встречу. В ходе личной встречи подтвердите ценность этого человека для вашей компании, опишите проблему так, как вы ее видите, заявите, что так продолжаться не может, и изложите свое желание достижения взаимовыгодного результата.

Затем проверьте догадки о том, как использовать увлечения человека для продуктивных целей. Следите за неожиданными областями согласия, а затем вытягивайте идеи из человека. Чтобы избежать очередной встречи «да, босс», не «продавай» свою точку зрения.Пример: 

Когда ученый Бернард говорит: «Никто с техническими способностями здесь не пользуется уважением», Джерри видит возможность: сделать Бернарда советником и техническим тренером для своего подразделения — и получить за это признание. Теперь Бернар должен конкретно предложить, как это может работать.

Когда вы высвобождаете внутреннюю мотивацию людей, вы повышаете моральный дух всей всей вашей организации, демонстрируя, что вы готовы преодолевать трудности, а не просто отбрасывать их.

Всем известно, что хорошие менеджеры мотивируют силой своего видения, страстностью своих действий и убедительной логикой своих рассуждений. Добавьте соответствующие стимулы, и люди с энтузиазмом пойдут в правильном направлении.

Это отличный образ, продвигаемый в стопках идеалистических книг по лидерству. Но что-то в этом серьезно не так: такая стратегия работает только с небольшой долей сотрудников и меньшей долей менеджеров. Почему? Во-первых, немногие руководители особенно одарены умением сплачивать войска.Увещевание большинства менеджеров стать Нельсоном Манделой или Уинстоном Черчиллем вызывает у них не более чем чувство вины и неадекватности. Во-вторых, все имеющиеся данные свидетельствуют о том, что внешние стимулы — будь то напутствия, пачки денег или даже угроза неприятных последствий — имеют ограниченное влияние. Люди, которые могли бы откликнуться на такие побуждения, уже работают. Проблема в других людях. И, как известно из болезненного опыта всем менеджерам, когда дело доходит до управления людьми, действует правило 80–20: самые несговорчивые сотрудники отнимают у человека непропорционально много времени и энергии.

Так как же заставить этих людей последовать вашему примеру? Как вы заряжаете их энергией и приверженностью, чтобы они не только поддерживали ваши инициативы, но и реализовывали их?

После 30 лет изучения бизнес-организаций и консультирования руководителей я пришел к выводу, что это совершенно неправильные вопросы. Это потому, что, как оказалось, вы не можете мотивировать этих проблемных людей: это могут сделать только они сами. Ваша задача состоит в том, чтобы создать условия, в которых их внутренняя мотивация — естественная приверженность и стремление, присущие большинству людей, — высвобождается и направляется на достижимые цели.Такой подход требует совершенно другого управленческого мышления. Добиться этого сдвига в перспективе совсем не просто. Но это ваша лучшая надежда на то, чтобы получить максимальную отдачу от ваших трудных сотрудников. И если вы добьетесь успеха, ваша задача не будет подталкивать или уговаривать этих людей; это будет устранение барьеров, в том числе, вполне возможно, вашего собственного демотивирующего стиля управления.

Знакомая проблема

Давайте рассмотрим пару ситуаций, которые наверняка найдут отклик у большинства менеджеров.Во-первых, рассмотрим проблему, стоящую перед Аннет. (Хотя случаи, описанные в этой статье, реальны, имена и идентификационные данные изменены.) Она работает старшим дизайнером в крупном издательском бизнесе и компании, занимающейся графическим дизайном, и несет пунктирную ответственность за Колина, члена проектной группы. Всегда немного индивидуалист, Колин, тем не менее, имеет хороший опыт работы. Но команда чувствует себя не в своей тарелке, потому что компания реструктурировала ее, чтобы сократить затраты и ускорить время выполнения работ. И поведение Колина становится все более проблематичным, по крайней мере, так это видят Аннет и Дэйв, руководитель проекта и другой начальник Колина.Колин, кажется, уклоняется от работы, и когда он выполняет задания, он не отчитывается перед своим начальством. Для Аннет поведение Колина не просто отражает присущее ему пренебрежение правилами и процедурами; это также означает нежелание брать на себя дальнейшие задания. Обсудив ситуацию с Дэйвом, Аннет решает, что именно она будет говорить с Колином, потому что у нее с ним лучшие отношения.

Стратегия Аннет состоит в том, чтобы мотивировать Колина, обращаясь к его чувству ответственности перед командой проекта.Когда она встречается с ним и пытается убедить его принять эту аргументацию, Колин соглашается сделать то, что хочет Аннет. Но у нее нет ощущения, что ее аргумент оказал какое-то влияние. По ее мнению, Колин находится в своей зоне комфорта: он поддерживает других членов команды, даже помогает им решать их проблемы, но делает это за счет выполнения собственных обязанностей. Аннет задается вопросом, не стал ли Колин неудачником в новой структуре и ему придется уйти. Возможно, ей следует сделать ему официальное предупреждение на его ежегодной оценке.Или, может быть, ей следует перевести его на менее тяжелую работу, фактически понизив его в должности.

Вот еще случай. Паоло работает в Восточной Европе региональным менеджером международного застройщика. Джордж, дипломированный бухгалтер со степенью MBA, является прямым подчиненным, чья работа заключается в продаже земельных участков и развитии стратегических альянсов с местными компаниями. Джордж довольно новичок в этой должности, ранее он работал в роли бэк-офиса, наблюдая за счетами клиентов. Хотя Джордж приятный и полный энтузиазма, его производительность оставляет желать лучшего и не показывает никаких признаков улучшения.На самом деле Джордж еще не продал ни одного земельного участка. В отношениях с потенциальными партнерами словоохотливый Джордж ведет себя так, будто его дружелюбие — это все, что ему нужно для заключения сделки. А сделки, которые ему удается заключать, оказываются необдуманными и дорогостоящими.

Из-за этих проблем Паоло несколько раз встречается с Джорджем, чтобы попытаться заставить его изменить свое поведение. Джордж отвечает ободряющими улыбками, правдоподобными оправданиями и обещанием Паоло, что все изменится, но ничего не меняется.В конечном счете, решает Паоло, Джордж скользкий и ленивый. Несмотря на свои обещания, Джордж отказывается использовать другой стиль ведения переговоров и, очевидно, не готов проводить детальное исследование, необходимое для оценки сделки. Раздраженный, Паоло решает поставить Джорджу ультиматум: улучшай свою игру или уходи. Но уволить Джорджа было бы дорого; людей с его прошлым и навыками трудно найти в этой части мира.

Бедный Паоло. Он почти чует неудачу, которая может стать результатом конфронтации.Он будет продолжать получать заверения от Джорджа, но заставит ли он когда-нибудь Джорджа изменить свое поведение и нести ответственность за свою работу? Бедная Аннет. Если бы только она смогла убедить Колина изменить свое отношение, она могла бы удержать потенциально ценного члена команды. Но какими бы разумными ни были аргументы Аннет, сможет ли она заставить Колина вести себя по-другому?

Ошибки менеджеров

Эти два случая имеют некоторые общие черты, которые часто сбивают с толку руководителей в их попытках мотивировать проблемных людей.Например, Аннет и Паоло считают, что им просто нужно правильное рекламное предложение, чтобы перевернуть Колина и Джорджа. Каждый начальник думает: «Если я только смогу заставить этого человека слушать, он поймет логику моей позиции». Этот подход, который я называю «рассказывай и продавай», основан на глубоком заблуждении, на которое многие из нас покупаются: у других людей те же мыслительные процессы, что и у нас, и, следовательно, у них есть , чтобы принять здравый смысл того, что мы делаем. говоришь.

Но каждый из нас имеет уникальный профиль мотивационных факторов, ценностей и предубеждений, и у нас разные представления о том, что является разумным.Это частое несовпадение восприятий приводит к еще одной распространенной проблеме управленческих попыток мотивации: тщетной и затяжной игре в пятнашки, когда менеджер постоянно пытается влепить какую-то мотивацию проблемному сотруднику. Сотрудник либо уклоняется от покушений начальника, либо, если его заметят, быстро вырывается на свободу. Подумайте о Колине, избегающем своих боссов. Подумайте о Джордже и его неуловимых обещаниях. Каждому руководителю знакомы встречи типа «Конечно, босс», которые заканчиваются очевидным решением, но в конечном итоге приводят к повторению одной и той же старой проблемы, а человек не меняется ни на йоту.

На самом деле такие неудовлетворительные результаты не должны удивлять таких менеджеров, как Аннет и Паоло. Пытаясь превратить Колина и Джорджа в людей другого типа, они, как и большинство менеджеров, работающих с проблемными сотрудниками, поставили перед собой недостижимую цель. Фундаментальное правило менеджмента состоит в том, что вы не можете изменить характер людей; большую часть времени вы даже не можете контролировать их действия. Изменения приходят изнутри или не приходят вовсе.

Новый подход к мотивации

Итак, если Аннет и Паоло подошли к своим проблемам неправильно, то как правильно? Я предлагаю относительно простой метод, который я видел работающим снова и снова.Он предполагает перекладывание ответственности за мотивацию с субъекта на объект, с начальника на подчиненного. Важно отметить, что это также связано с изменением точки зрения: менеджер должен смотреть на сотрудника не как на проблему, которую нужно решить, а как на человека, которого нужно понять. (Обсуждение этого изменения точки зрения см. во врезке «Децентрация: искусство в основе мотивации».) Мой метод основан на нескольких принципах:

У каждого есть мотивационная энергия.

Несмотря на то, что многие проблемные сотрудники демонстрируют явное отсутствие целеустремленности и приверженности своей работе, эти качества обычно живы и сильны в других сферах их жизни.Конечно, не все люди будут испытывать такую ​​же страсть к своей работе, как к своим хобби или другим посторонним интересам. Но ошибочно списывать проблемного сотрудника как просто немотивированного. У большинства работников есть потенциал заниматься своей работой таким образом, чтобы способствовать достижению управленческих целей.

Эта энергия часто блокируется на рабочем месте.

Различные факторы могут блокировать естественную мотивацию людей. Например, препятствия могут появиться внезапно из-за новых стрессов дома или могут постепенно накапливаться в течение многих лет, являясь результатом несбывшихся мечтаний или невыполненных обещаний на работе.В результате позитивная энергия человека трансформируется в негативное отношение и поведение или просто направляется на нерабочую деятельность. Одна из самых распространенных блокировок возникает, когда сотрудники чувствуют, что их начальство на самом деле не заботится о них. По этой или другим причинам проблемные сотрудники обычно недолюбливают своих начальников. И есть вероятность, что чувства взаимны, что делает обычные разговоры о повышении производительности в лучшем случае неискренними.

Устранение засоров требует участия сотрудника.

Чтобы мотивировать сотрудника работать над достижением ваших целей, вам нужно применить дзюдоистский подход: найти источник энергии человека и использовать его для достижения своих целей. Вместо того, чтобы подталкивать людей к решениям силой своих аргументов, вытягивайте решения из них. Переворачивание столов как минимум привлекает внимание сотрудников; в идеале это побуждает их устранять препятствия, мешающие их мотивации. Чтобы достичь этого, вам, возможно, придется переосмыслить, что может разумно мотивировать ваших проблемных сотрудников.Но такой подход поможет вам добиться от них наилучшего, какими бы ни были их способности и навыки.

Давайте рассмотрим возможные возражения против предлагаемого мной метода. «Мне все это кажется слишком мягким и мягким», — можете сказать вы. Или: «У меня есть бизнес, и у меня нет ни желания, ни времени служить сочувствующим психиатром группе «заблокированных» сотрудников, которые отказываются участвовать в программе».

Во-первых, хотя этот метод и основан на эмпатии, он далеко не мягкий.Он требует, чтобы менеджер взял на себя ответственность за сложную ситуацию и разрешил ее. На самом деле, действительно губчатый метод — это то, что вы, вероятно, используете сейчас: либо игнорируете своих проблемных сотрудников, либо неоднократно и безуспешно пытаетесь убедить их в том, что они должны улучшить свою работу. Хотя в раздражении вы можете их уволить, это признак неудачи, а не стойкости. Во-вторых, мой метод требует затраты времени, но это инвестиция, которая должна привести вас к решению проблемы раньше, чем другие средства.Это потому, что это требует, чтобы вы вышли за пределы точки «застревания», которая характеризует многие отношения с проблемными людьми.

Имейте в виду, что этот подход предназначен для решения — не обязательно решения — проблемы, с которой вы столкнулись. Хотя этот метод должен помочь вам избежать некоторых распространенных ошибок при попытке мотивировать трудных сотрудников (см. врезку «Семь опасностей при работе с проблемными людьми»), вы не сможете трансформировать каждого немотивированного сотрудника. И даже если поведение сотрудника действительно изменится, вы можете получить не совсем то, что хотели изначально.Но предлагаемый мною трехэтапный метод положит конец уклонениям, повторениям и невыполненным обещаниям. И это, вероятно, даст варианты, которые вы даже не рассматривали. По крайней мере, это приведет вас к моменту истины, точке, в которой вы и сотрудник вместе сможете увидеть путь к поставленной цели или согласиться с тем, что никакое решение невозможно.

Шаг 1:

Создание богатого изображения

Том изо всех сил пытался помочь Джеку улучшить свои показатели. Но с каждым предупреждением Джек, который от природы застенчив, кажется, становится все тише.В конце концов, без суеты и церемоний, Том говорит Джеку, что дела не идут и ему придется покинуть компанию. В последующие дни бывшие коллеги Джека болтают о его внезапном увольнении и о том, что они только что узнали о его ситуации. Оказывается, оба родителя Джека недавно умерли после затяжной и изнурительной болезни. До сих пор никто, включая Тома, не знал, через что он прошел.

Случай

Джека — крайний случай, но он иллюстрирует явление, досадно распространенное в бизнесе.Проблемный сотрудник проходит через обычные процедуры оценки и обсуждения с руководством, а затем увольняется — иногда после многих лет непродуктивной работы. Вскоре после этого линейный руководитель узнает от бывших коллег этого человека о чем-то, что могло быть причиной плохой работы. Менеджер никогда не знал об этом из-за гордыни работника или природной сдержанности — или из-за того, что человек не любил менеджера или не доверял ему.

Таким образом, первый шаг требует, чтобы менеджер понял, откуда взялся проблемный сотрудник: что движет этим человеком? Что блокирует эти диски? Что может произойти, если препятствия будут устранены? Но это еще не все.В уравнении также фигурируют два других фактора: вы как начальник и контекст, в котором возникает проблема.

Начнем с сотрудника. Как Том может так мало знать о том, что влияет на работу Джека? Насколько хорошо Аннет понимает Колина? Что Паоло на самом деле знает о Джордже? Ясно, что этим менеджерам нужно больше информации. Это может исходить от сверстников, подчиненных или предыдущих начальников. Однако большая часть данных будет поступать от самих проблемных сотрудников. Вам нужно провести серию неформальных бесед — у кулера с водой, за обедом, на общественных мероприятиях, — которые дадут вам представление о том, чем на самом деле занимаются ваши сотрудники.Как выглядит мир с того места, где сидит сотрудник? Как его ожидания и желания были сформированы ключевым прошлым опытом? Какие страсти управляют его выбором? Что душит эти страсти на рабочем месте? Это может показаться трудным, но на уроках для руководителей, которые я провожу, я обнаружил, что люди могут узнать эти вещи друг о друге за десятиминутное интервью, если зададут правильные вопросы. В конце концов, мы часто ведем такие разговоры на званых обедах; мы просто редко имеем их на работе. То, что вы обнаружите, скорее всего, удивит вас.Чтобы проверить это, попросите проблемных сотрудников описать себя. Почти наверняка они будут использовать слова, отличные от тех, которые вы могли бы использовать.

Эти неформальные беседы являются отправной точкой в ​​эффективной мотивации проблемных людей. Например, Аннет узнает, расспрашивая окружающих, что Колин помимо работы строит дом. Нет проблем с мотивацией!

Далее вам нужно взглянуть на свою собственную роль в проблеме, которую вы пытаетесь решить, особенно потому, что непосредственные начальники являются наиболее мощным источником неудовлетворенности сотрудников и главной причиной, по которой люди увольняются с работы.На самом деле, вы можете быть главной, хотя и непреднамеренной, причиной отсутствия мотивации у вашего сотрудника; по той или иной причине вы пробуждаете в человеке, которому пытаетесь помочь, худшее, а не лучшее. Вам придется провести честную переоценку ценностей. И вам нужно будет сделать то же самое, что помогло вам составить портрет сотрудника. Вашему проблемному сотруднику может быть неудобно говорить о своем восприятии вас, но со временем вы даже сможете составить воедино картину — возможно, нелестную — того, как вас воспринимают.Даже если эта картина кажется несправедливой и неточной, помните: если что-то воспринимается как реальное, оно реально по своим последствиям.

Другие могут предоставить дополнительную информацию. Паоло, обсуждая Джорджа с другим менеджером, жалуется: «Он ведет себя так, будто я его преследую, если вы можете в это поверить». Представьте себе удивление Паоло, когда его коллега, который является другом, отвечает: «Ну, Паоло, я уверен, что он ошибается насчет преследований, но иногда ты производишь впечатление хулигана».

То, что вы узнаете, может убедить вас в том, что ваши отношения с проблемным сотрудником неисправимы, и в этот момент вам следует отказаться от метода и передать задачу мотивации кому-то другому.Однако более вероятно, что то, как вы взаимодействуете с проблемным сотрудником — например, что-то столь же простое, как то, как вы разговариваете с этим человеком, — просто отталкивает. То, что хорошо работает с другими вашими отчетами, безнадежно неверно для этого человека. Излишне говорить, что это может быть суровым осознанием, и многим менеджерам трудно с этим смириться.

Наконец, вам нужно проанализировать контекст. Выявляет ли что-то в текущей ситуации худшее в сотруднике — и, возможно, в вас? Аннет считает, что производительность Колина ухудшилась из-за возросших требований, предъявляемых реструктуризацией к команде проекта.Но Аннет тоже находится под давлением. Действия Колина беспокоят Аннет больше, чем в противном случае, из-за стресса, с которым она сталкивается? Парадоксально, но ее реакции на него усиливают стресс Колина, создавая порочный круг?

Как только вы приступите к такой миссии по установлению фактов, вы увидите, что у вас недостаточно данных для решения вашей проблемы. Вполне возможно, ваша неприязнь помешала знакомству с проблемным сотрудником. Кроме того, вы, вероятно, не думали, что частично виновато ваше собственное поведение.И вы, вероятно, не стали изо всех сил искать ситуационные факторы, которые могли бы в каком-то смысле оправдать недостатки сотрудника. Гораздо проще просто навесить на людей ярлык трудных, чем выяснять, как они стали такими, или впутывать себя в эту неразбериху.

Но если вы сможете вырваться из этого узкого мышления, у вас больше шансов заставить сотрудника работать лучше. И вы, вероятно, переосмыслите, чего вы хотели добиться с этим проблемным сотрудником в первую очередь.

Шаг 2:

Переформулируйте свои цели

Ганс руководит подразделением швейцарской брокерской компании.Лука является членом группы бэк-офиса из 12 человек, которая, хотя и обрабатывает учетные записи клиентов, мало контактирует с клиентами. Команда Луки разделена на две фракции в результате его распространения слухов и ужасных отношений с секретарем группы — по крайней мере, так считает Ганс. Гансу не особенно нравится Лука, который очень отличается от Ганса: Лука физически импозантный представитель рабочего класса, большой транжира, который любит роскошные автомобили и, кажется, всегда имеет проблемы с деньгами. Лука, кажется, испытывает аналогичную антипатию к Гансу.

Несмотря на то, что работа Луки неплохая, Ганс считает, что Лука мог бы добиться большего и улучшить общую производительность группы, если бы тратил меньше времени на сплетни и наладил отношения с секретарем. Он несколько раз мимоходом упомянул об этом Луке, но безрезультатно, и Ганс готов избавиться от него. Но из неофициального опроса коллег Луки Ганс узнает, что большинство из них не хотят, чтобы он уходил, несмотря на проблемы, которые он, кажется, создает. Поэтому Ганс решает противостоять Луке и требует, чтобы он поладил с секретарем и прекратил играть в офисную политику.

Вы, возможно, не понаслышке знаете о разочаровании, которое испытывает Ганс: «Я разумный человек, пытающийся хорошо выполнять свою работу, столкнувшись с неразумным человеком, который отказывается признать, что это явно правильный и разумный способ решения этой проблемы. Я сказал ему, что нужно сделать. Почему он не может просто сделать это ?» Если вы столкнулись с такой ситуацией, вы, скорее всего, просто сдадитесь, либо бросив все на самотек, либо уволив вовлеченного сотрудника. К сожалению, ваша морализаторская позиция и непонимание того, что не все видят вещи так, как вы, ограничивают как ваши шансы на успешную мотивацию сотрудника, так и варианты решения проблемы, которые вы рассматриваете.Вам будет лучше, если вы откажетесь от своего желания привлечь плохого сотрудника к ответственности и вместо этого определите, чего можно добиться, исправив своенравного. Вы будете более эффективны, если будете готовы переключиться с заранее определенного решения на набор возможных результатов.

В данном случае Ганс считает, что решение состоит в том, чтобы изменить поведение Луки, в котором он видит источник беспорядков в команде и плохой работы Луки. Но если Лука виноват в проблемах команды, почему коллеги не хотят, чтобы он ушел? Ганс решает собрать больше информации, чтобы обогатить свое представление о ситуации.Он узнает, что отсутствие у команды контакта с клиентами может лишать Луку стимула, необходимого ему для удовлетворения работой. Не менее важно и то, что это может создать атмосферу «крыс в клетке» для всей команды бэк-офиса — атмосферу распрей, еще более отравленную недавно введенной схемой финансового стимулирования и пренебрежением Гансом к инициативам по построению команды.

С этой точки зрения поведение Луки может быть следствием, а не причиной проблемы. Когда Ганс начинает думать о том, что движет Лукой, он задается вопросом, можно ли направить естественную склонность Луки к сплетням и офисной политике в позитивное социальное начинание, такое как создание команды.Конечно, Луке нужно навести мосты с секретарем — не говоря уже о Хансе, — но настоящая мотивационная задача может состоять в том, чтобы привлечь Луку в качестве союзника для улучшения климата в офисе.

Давайте проясним: такое переформулирование ваших целей не является капитуляцией. Да, иногда вы можете ставить перед проблемным сотрудником более скромные и достижимые цели, которые он сможет выполнить и сможет выполнить. Но готовность быть гибким в своих целях может также привести к новым и амбициозным альтернативам, которые вы, возможно, не рассматривали.В итоге вы можете получить от сотрудника не совсем то, что хотели, но точно получите больше, чем раньше.

Составление меню возможных результатов является важным условием для планирования официальной встречи с сотрудником, предназначенной для решения или разрешения ситуации. Имейте в виду, что это меню может быть дополнено решением из самого неожиданного источника: сотрудника. В то же время это не повестка дня «все идет своим чередом»: вы должны четко понимать основные точки преткновения: те вопросы, которые, если вы не придете к решению проблемы, сформируют ее решение — возможно, увольнение работника.

Шаг 3:

Инсценировать встречу

Недавно Джерри был назначен начальником отдела фармацевтической компании. Обустраиваясь, он обнаруживает, что унаследовал одного очень неприятного подчиненного. Бернард, как и Джерри, которому около 30 лет, чрезвычайно компетентный ученый с очень независимым мышлением. Бернар достаточно хорошо работает, когда ему поручают определенную и очень сложную работу, которая подвергает испытанию его технические знания. Но он не обсуждает свои результаты, пока Джерри не становится слишком поздно, чтобы внести свой вклад.А Бернар отказывается делать что-либо, что выходит за рамки его привычного распорядка. Джерри подозревает, что Бернард мог бы выполнять свою работу быстрее, не жертвуя качеством. Но когда Джерри поднимает этот вопрос, Бернард засыпает его техническими объяснениями, которые Джерри не до конца понимает.

Джерри узнает, что Бернарда однажды обошли стороной, и с тех пор у него плохое отношение. На самом деле, Бернар всем ясно дал понять, что его возмущает необходимость отчитываться перед кем-то, кого он считает ниже себя в технических знаниях.Хотя Джерри считает, что Бернарда давно пора было обуздать, он неоднократно пытался расположить к себе Бернарда дружескими подходами. «Что ты задумал?» — спросит Джерри. «Кажется, у тебя всегда такой творческий подход к проблемам». Но Бернар дает ему отпор: «Тебе никогда не понять моей работы». Джерри расстроен, потому что он знает, что значительные навыки Бернарда не используются в полной мере на благо бизнеса. И растущая неприязнь между двумя мужчинами не сулит ничего хорошего для улучшения ситуации.

Надеясь помочь Бернарду улучшить его работу, Джерри прошел первый этап представленного здесь метода: собрал воедино многослойную картину человека и то, как его прошлый опыт и текущая ситуация (не говоря уже о прибытии Джерри) могли способствовать проблема. Джерри решает, что Бернард чувствует необходимость сохранить свое достоинство, которое было ослаблено, когда его обошли стороной при повышении по службе. Эта черта мешает Бернарду энергично взять на себя обязательство работать на Джерри.С этим более тонким пониманием Джерри делает второй шаг метода: переоценивает то, что он надеется получить от Бернарда. Собственный босс Джерри посоветовал ему, как и многим боссам, утвердить свою власть и сказать Бернарду, чтобы он пришел в себя или ушел. Но Джерри знает, что такой подход, вероятно, не принесет много пользы. Вместо этого он надеется мотивировать Бернарда, используя присущее ему стремление к достоинству, уважению и признанию. Он хотел бы, чтобы Бернар увидел, что он занимает обреченную на провал позицию и что можно получить большую личную выгоду, если использовать эти побуждения для решения новых задач.

В то же время Джерри знает, что ему нужно быть жестче, чем он был. Поэтому он решает провести сфокусированную встречу лицом к лицу с Бернардом. Одним из положительных результатов анализа Джерри ситуации является определенная отстраненность Бернарда: Джерри осознает свои негативные чувства, которые становятся все более сильными перед лицом грубости Бернарда, но отбрасывает их в сторону до того, как происходит встреча. На самом деле, Джерри даже осознал, что он является частью проблемы и что любой положительный результат почти наверняка потребует от него изменить то, как он управляет Бернардом.Если все пойдет хорошо, Бернард тоже начнет менять свое отношение к ситуации.

Этот формальный разговор с проблемным сотрудником, в отличие от неформальных взаимодействий, которые вы используете, чтобы собрать воедино богатую картину ситуации, является третьим шагом моего метода. Это должно быть тщательно спланированное мероприятие, подчеркивающее его важность. Проведите собрание на нейтральной территории, скажем, в конференц-зале, и выделите для него хотя бы час. (На самом деле, это может занять больше одной встречи, в зависимости от того, как далеко вы продвинулись в первой встрече.) Вы должны сообщить об этом сотруднику за день или около того, но подчеркните, что никаких материалов или подготовки не требуется; это будет не официальная оценочная встреча, а возможность рассмотреть и пересмотреть ваши рабочие отношения. Фактически, единственные физические реквизиты, которые вам понадобятся, — это стол и два стула, поставленные под прямым углом.

Встреча начинается с того, что я называю утвердительным утверждением, кратким «мягко-жестким» введением. Вы подтверждаете прошлую и будущую ценность сотрудника для организации и выражаете свое стремление к взаимовыгодному исходу встречи.Но вы также честно описываете текущую проблему так, как она выглядит для вас, и утверждаете, что так продолжаться не может и не будет. Например, Джерри может сказать Бернарду:

.

«Спасибо, что встретились со мной. Я думал о том, как мы работаем вместе, и должен сказать вам, что я недоволен. Я чувствую, что ты тоже не такой. Я не совсем уверен, в чем проблема. Вот почему я хочу, чтобы мы поговорили сейчас. Я восхищаюсь вашими талантами и тем, что вы предлагаете компании, но наши предыдущие разговоры показали мне, что мы видим свои роли совершенно по-разному.Мне не нравится, как вы несколько раз реагировали на меня, но я понимаю, что вы можете чувствовать то же самое. Я думаю, вы можете помочь мне встать на другую основу и определить новые способы совместной работы. Конечно, так продолжаться не может, я не позволю.

Затем вам нужно заняться тем, что я называю допросом рычага . Это интенсивное и расширенное исследование, которое проверяет гипотезы, которые вы сформулировали в ходе разработки вашей картины ситуации.Вопросы Джерри исследуют потребность Бернарда в признании и то, как это можно использовать для продуктивных целей. Хотя одна из целей таких вопросов — найти неизвестные и потенциально полезные области согласия, они также предназначены для того, чтобы выявить различия. На самом деле, одним из признаков неудачной встречи — еще одной встречи «Конечно, босс» — является то, что сотруднику удается выйти из комнаты, не высказав противоположного мнения.

Здесь нужна осторожность: очень легко скатиться обратно к рассказыванию и продаже, перекладыванию фактов и аргументов на сотрудника, чтобы похоронить его под тяжестью улик.Даже если вы избежите этой ловушки, сотрудник все равно может быть уклончивым, обороняющимся, враждебным или необщительным. Ваша цель — разглядеть в дымке недовольства мимолетные диалоговые окна, которые открывают новые взгляды на ситуацию или предлагают возможности использовать страстные увлечения вашего сотрудника.

Например, Джерри спорит с Бернардом по щекотливому вопросу: «Хорошо, я знаю, что ты технически превосходишь меня. Хорошо. Так какой, по-вашему, должна быть моя роль? Чем я могу вам помочь?»

Бернар не колеблясь ответил: «Ничего.Никто здесь с техническими способностями все равно не пользуется уважением.

Джерри видит отверстие: «Ну и дела! Так ты себя чувствуешь? Ну, я думаю, я вижу, как это могло быть проблемой в прошлом. На самом деле, я понимаю, почему вы были расстроены, когда не получили повышения. Но я ценю технические знания. Я думаю, мы могли бы придумать, как лучше использовать ваши ресурсы — и таким образом, чтобы это воздало вам должное».

Все готово для момента истины .Джерри и Бернард достигли согласия по крайней мере по части проблемы. И Джерри подвел Бернарда к тому моменту, когда он может помочь найти решение — решение, отвечающее тем качествам, которые его мотивируют. Возвращаясь к метафоре дзюдо, Джерри заблокировал Бернарда, настаивая на том, что так продолжаться не будет. Теперь Джерри попытается выполнить бросок, используя собственную энергию Бернарда как толчок для движения к целям Джерри:

«Бернард. Спасибо за то, что ты так открыт со мной. Я гораздо лучше понимаю проблемы, как вы их видите.То, что вы говорите, говорит о том, что ваша работа может быть реструктурирована, чтобы вы могли делать то, что позволяет в полной мере использовать ваши исключительные таланты. Я имею в виду, например, высококлассную консультационную и коучинговую работу для команд в нашем подразделении. Я хотел бы, чтобы вы выступили с некоторыми конкретными предложениями о том, в какой форме может проходить эта работа. Я сделаю то же самое, и мы встретимся снова через неделю. Послушай, мы лучше сохраним тебя, чем потеряем. Но оставаться в своем нынешнем положении, по крайней мере в том виде, в каком вы его определили, нецелесообразно.Как вы думаете?»

Дополнительные преимущества

Помните, что метод, который я описал, гарантирует разрешение, а не решение проблемы, с которой сталкивается Джерри. Чтобы увидеть разницу между этими двумя результатами, давайте вернемся к Аннет и Паоло. Во время встречи с Колином Аннет вступает в новый разговор, надеясь выяснить, кто его водители и где они блокируются. Она заключает, что он очень мотивирован в других сферах своей жизни, но плохо реагирует на давление.Она видит, что такое давление только усилится, если она попытается заставить его чувствовать себя виноватым за то, что он подвел свою команду, когда она больше всего в нем нуждается. Ему нужна другая, не большая, ответственность. Когда Аннет пытается выяснить, что на самом деле увлекает Колина, ключом оказывается помощь другим. Как это понимание может быть использовано, чтобы мотивировать его? Во время их встречи Колин поднимает вопрос о возможности взять на себя обучающую роль, к которой он успешно приспосабливается в последующие месяцы.

Дело

Паоло сложнее и не имеет такого счастливого конца.Проблема решена, но не решена. Первоначальная цель Паоло состояла в том, чтобы заставить Джорджа признать, что он должен быть более ответственным за свою работу. Но, немного подумав, Паоло решает, что он просто хочет, чтобы Джордж увидел, что выход из текущей ситуации потребует принятия трудного выбора. Они садятся вместе, и Паоло предлагает конкретные данные об игре Джорджа. Эти неопровержимые факты помогают Джорджу понять, что у него есть проблема на новой должности, и признать, что у него нет мотивации ее решать.Они соглашаются, что следующим шагом для Паоло будет помощь Джорджу в переходе на роль с меньшим количеством контактов с клиентами. Это действительно происходит, но без помощи Паоло. Через две недели после их встречи Джордж устраивается на работу в другую компанию. В то время как Аннет одержала явную победу, Паоло пришлось утешать себя тем, что результат оказался лучше, чем ожидаемое им столкновение: Джорджа уволили, а гнев и негодование он перенес с собой к другому работодателю. На самом деле Джордж в конечном счете, вероятно, был благодарен за новое начало, которое возникло в момент его истины с Паоло.

Независимо от того, решена ли проблема или просто решена, выигрыш, который можно получить с помощью этого метода, выходит за рамки текущей ситуации и вовлеченных в нее людей. Помимо увеличения ваших шансов мотивировать проблемных людей, этот метод может помочь вам мотивировать всю вашу рабочую группу.

Обращение к проблемному человеку поднимает моральный дух всех. Одна из самых распространенных жалоб на рабочем месте заключается в том, что начальство не работает с плохими работниками. Как правило, сменяющие друг друга начальники оставляют проблемного человека в покое, избегая сочетания затрат и бесполезности, которые, по их мнению, могут возникнуть в результате любой попытки улучшить положение.Поэтому, когда сотрудник оживляется и начинает вести себя более разумно, внешняя рябь становится ощутимой.

Но дело не только в том, что людям теперь легче работать с кем-то, кто когда-то был проблемой. Ваши усилия также посылают сильный сигнал. Когда люди хотят, чтобы начальник «разобрался» с плохим работником, это не всегда означает полное увольнение. Вспомним коллег Луки, которые сопротивлялись попыткам Ганса уволить нарушителя спокойствия. В ваших попытках изменить кого-то — даже если вы в конечном итоге потерпите неудачу и человек уволится — люди увидят знак менеджера и культуры, которые предпочитают решать проблемы, а не избавляться от отходов.С другой стороны, быстрое избавление от кого-то сигнализирует о том, что организация скорее избавляется от трудных людей, чем имеет дело с ними — и кто знает, кто может быть следующим?

Преимущества в вашей организации сами по себе могут оправдать требования этого метода. Да, это может занять много времени, быть сложным и чревато рисками и неудачами: хотя некоторые сотрудники могут быстро отреагировать на ваш подход, другим может потребоваться время, чтобы восстановить позитивные отношения с вами и их работой. Но, по крайней мере, они будут двигаться в правильном направлении своим ходом.И в итоге у вас в идеале будет не только реабилитированный сотрудник, но и более здоровая, более продуктивная организация.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске Harvard Business Review за 2003 год.

Как исправить ошибку #Н/Д в функции ВПР

В этом разделе описываются наиболее распространенные причины ошибочного результата функции ВПР, а также предлагаются варианты использования ИНДЕКС и ПОИСКПОЗ.

Проблема: значение поиска отсутствует в первом столбце аргумента

table_array

Одним из ограничений функции ВПР является то, что она может искать значения только в крайнем левом столбце массива таблиц.Если искомое значение не находится в первом столбце массива, вы увидите ошибку #Н/Д.

В следующей таблице мы хотим получить количество проданных единиц Kale.

Ошибка #N/A возникает из-за того, что значение поиска «Kale» появляется во втором столбце (Produce) table_array аргумента A2:C10. В этом случае Excel ищет его в столбце A, а не в столбце B.

Решение . Вы можете попытаться исправить это, настроив функцию ВПР так, чтобы она ссылалась на правильный столбец. Если это невозможно, попробуйте переместить столбцы. Это также может быть крайне невыполнимо, если у вас есть большие или сложные электронные таблицы, в которых значения ячеек являются результатами других вычислений, или, возможно, есть другие логические причины, по которым вы просто не можете перемещать столбцы. Решение состоит в использовании комбинации функций ИНДЕКС и ПОИСКПОЗ, которые могут искать значение в столбце независимо от его положения в таблице поиска.См. следующий раздел.

Попробуйте вместо этого использовать ИНДЕКС/ПОИСКПОЗ

ИНДЕКС и ПОИСКПОЗ — хорошие варианты во многих случаях, когда функция ВПР не соответствует вашим потребностям. Основное преимущество ИНДЕКС/ПОИСКПОЗ состоит в том, что вы можете искать значение в столбце в любом месте таблицы поиска. ИНДЕКС возвращает значение из указанной таблицы/диапазона в соответствии с его позицией. ПОИСКПОЗ возвращает относительное положение значения в таблице/диапазоне.Используйте ИНДЕКС и ПОИСКПОЗ вместе в формуле для поиска значения в таблице/массиве, указав относительное положение значения в таблице/массиве.

Существует несколько преимуществ использования ИНДЕКС/ПОИСКПОЗ вместо ВПР:

  • При использовании ИНДЕКС и ПОИСКПОЗ возвращаемое значение не обязательно должно находиться в том же столбце, что и столбец поиска. Это отличается от функции ВПР, в которой возвращаемое значение должно находиться в указанном диапазоне.Какое это имеет значение? При использовании функции ВПР вам необходимо знать номер столбца, содержащего возвращаемое значение. Хотя это может показаться несложным, это может быть громоздко, если у вас есть большая таблица и вам нужно подсчитать количество столбцов. Кроме того, если вы добавляете/удаляете столбец в своей таблице, вам необходимо пересчитать и обновить аргумент col_index_num . При использовании ИНДЕКС и ПОИСКПОЗ подсчет не требуется, поскольку столбец поиска отличается от столбца, который имеет возвращаемое значение.

  • С помощью ИНДЕКС и ПОИСКПОЗ можно указать либо строку, либо столбец в массиве, либо указать и то, и другое. Это означает, что вы можете искать значения как по вертикали, так и по горизонтали.

  • ИНДЕКС и ПОИСКПОЗ можно использовать для поиска значений в любом столбце. В отличие от ВПР, в которой вы можете найти значение только в первом столбце таблицы, ИНДЕКС и ПОИСКПОЗ будут работать, если искомое значение находится в первом столбце, последнем или где-то между ними.

  • ИНДЕКС и ПОИСКПОЗ обеспечивают гибкость создания динамических ссылок на столбец, содержащий возвращаемое значение. Это означает, что вы можете добавлять столбцы в свою таблицу, не нарушая ИНДЕКС и ПОИСКПОЗ. С другой стороны, функция ВПР прерывается, если вам нужно добавить столбец в таблицу, поскольку она создает статическую ссылку на таблицу.

  • ИНДЕКС и ПОИСКПОЗ предлагают больше гибкости со спичками. ИНДЕКС и ПОИСКПОЗ могут найти точное совпадение или значение, которое больше или меньше искомого значения. ВПР будет искать только ближайшее совпадение со значением (по умолчанию) или точное значение.ВПР также предполагает по умолчанию, что первый столбец в массиве таблиц отсортирован по алфавиту, и предположим, что ваша таблица не настроена таким образом, ВПР вернет первое ближайшее совпадение в таблице, которое может не совпадать с данными, которые вы ищете.

Синтаксис

Чтобы построить синтаксис для ИНДЕКС/ПОИСКПОЗ, вам нужно использовать аргумент массива/ссылки из функции ИНДЕКС и вложить в него синтаксис ПОИСКПОЗ.Это принимает форму:

=ИНДЕКС(массив или ссылка, ПОИСКПОЗ(искомое_значение,искомый_массив,[тип_совпадения])

Давайте используем ИНДЕКС/ПОИСКПОЗ вместо ВПР из приведенного выше примера. Синтаксис будет выглядеть так:

=ИНДЕКС(C2:C10,ПОИСКПОЗ(B13,B2:B10,0))

На простом английском это означает:

=INDEX(возвратить значение из C2:C10, которое будет MATCH(капуста, которая находится где-то в массиве B2:B10, в котором возвращаемое значение является первым значением, соответствующим капусте))

Формула ищет первое значение в C2:C10, которое соответствует Kale (в B7), и возвращает значение в C7 ( 100 ), которое является первым значением, соответствующим Kale.

Проблема: Точное совпадение не найдено

Если аргумент range_lookup имеет значение ЛОЖЬ, а функция ВПР не может найти точное совпадение в ваших данных, возвращается ошибка #Н/Д.

Решение . Если вы уверены, что соответствующие данные существуют в вашей электронной таблице, а функция ВПР не улавливает их, найдите время, чтобы убедиться, что в указанных ячейках нет скрытых пробелов или непечатаемых символов.Кроме того, убедитесь, что ячейки соответствуют правильному типу данных. Например, ячейки с числами должны иметь формат Число , а не Текст .

Также рассмотрите возможность использования функции CLEAN или TRIM для очистки данных в ячейках.

Проблема: искомое значение меньше наименьшего значения в массиве

Если для аргумента range_lookup задано значение TRUE, а значение поиска меньше наименьшего значения в массиве, вы увидите ошибку #Н/Д.TRUE ищет приблизительное совпадение в массиве и возвращает ближайшее значение, меньшее, чем искомое значение.

В следующем примере искомое значение равно 100 , но в диапазоне B2:C10 нет значений меньше 100; отсюда и ошибка.

Решение :

  • При необходимости исправьте значение поиска.

  • Если вы не можете изменить значение поиска и вам нужна большая гибкость при сопоставлении значений, рассмотрите возможность использования ИНДЕКС/ПОИСКПОЗ вместо ВПР — см. раздел выше в этой статье. С помощью ИНДЕКС/ПОИСКПОЗ вы можете искать значения больше, меньше или равно искомому значению. Дополнительные сведения об использовании ИНДЕКС/ПОИСКПОЗ вместо ВПР см. в предыдущем разделе этой темы.

Проблема: столбец подстановки не отсортирован в порядке возрастания

Если для аргумента range_lookup задано значение TRUE, а один из столбцов подстановки не отсортирован в порядке возрастания (A-Z), вы увидите ошибку #N/A.

Решение :

  • Измените функцию ВПР для поиска точного совпадения. Для этого задайте для аргумента range_lookup значение FALSE . Для FALSE сортировка не требуется.

  • Используйте функцию ИНДЕКС/ПОИСКПОЗ для поиска значения в несортированной таблице.

Проблема: значение представляет собой большое число с плавающей запятой

Если в ячейках есть значения времени или большие десятичные числа, Excel возвращает ошибку #Н/Д из-за точности с плавающей запятой.Числа с плавающей запятой — это числа, которые следуют после десятичной точки. (Excel хранит значения времени в виде чисел с плавающей запятой.) Excel не может хранить числа с очень большими числами с плавающей запятой, поэтому для правильной работы функции числа с плавающей запятой необходимо округлить до 5 знаков после запятой.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.